導(dǎo)語(yǔ)　

近期，中國(guó)餐飲業(yè)正在面臨新一輪極其嚴(yán)峻的發(fā)展考驗(yàn)。在疫情之下，很多餐飲老板紛紛陷入了是否抽離餐飲業(yè)的消極思考。

回望我國(guó)上一輪餐飲業(yè)乃至于國(guó)民經(jīng)濟(jì)最艱難的時(shí)期，得從2002年11月爆發(fā)的非典說(shuō)起，那是我國(guó)經(jīng)歷的建國(guó)以來(lái)最大的一次傳染病疫情，該戰(zhàn)役整整耗時(shí)8個(gè)月才得以完結(jié)。

不可否認(rèn)，起源于2002年的非典確實(shí)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)造成了一定程度上的殘酷打擊，如果將視野單單聚焦在餐飲業(yè)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，2002年的非典也算是我國(guó)餐飲行業(yè)正向發(fā)展前的大洗牌期，也正是那次非典之后，海底撈、巴奴、呷哺呷哺等熬出頭的餐飲企業(yè)就此開啟了一個(gè)新的增長(zhǎng)飛輪。

從大環(huán)境看，也正是2002年之后，我國(guó)餐飲業(yè)終于從個(gè)體化為王的粗放式經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了大品牌思維的新發(fā)展格局。

再觀望經(jīng)濟(jì)層面，2003年的餐飲業(yè)即使有7個(gè)月的低迷期，但非典剛過(guò)，僅是下半年才5個(gè)月的恢復(fù)期，當(dāng)時(shí)餐飲十強(qiáng)們的半年?duì)I收均實(shí)現(xiàn)了相較2002年全年還提高了30%以上的增長(zhǎng)，增速最快的為中山海港飲食，其從2002年的年?duì)I收排百?gòu)?qiáng)第49位跳到第9位，實(shí)現(xiàn)了391%的漲幅。

非典恢復(fù)期帶來(lái)的增長(zhǎng)不僅是行業(yè)階段性的爆發(fā)式增長(zhǎng)，更是長(zhǎng)效性增長(zhǎng)，2002年全國(guó)餐飲業(yè)收入僅突破5000億，2004年餐飲業(yè)的營(yíng)收就達(dá)到了7456億，再到2005年，這個(gè)數(shù)據(jù)又飆升到8800億以上……再之后，我國(guó)餐飲業(yè)的年增長(zhǎng)就一直保持正向的曲線式上升。

且回到當(dāng)下，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)曾經(jīng)告訴我們，大危機(jī)也是一個(gè)行業(yè)正在洗牌并即將騰飛前的可見征兆， 時(shí)代也告訴我們，在任何洗牌期，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)無(wú)法解決當(dāng)下的問(wèn)題。

由此，在此疫情特殊時(shí)期，如何生存又如何破局，這就成了一大時(shí)代考驗(yàn)。

但我們還得思考，僅是思考如何破局，或者僅是做到了成功破局就夠了嗎？危機(jī)的背后又隱藏著哪些時(shí)代紅利？

新冠疫情之下

外賣依然是餐飲業(yè)一大突破口

1月31日，賈國(guó)龍對(duì)媒體表示，如果西貝停工三個(gè)月，在進(jìn)項(xiàng)為0的基礎(chǔ)上，公司賬上的錢加上貸款可能還不夠發(fā)三個(gè)月的員工工資。

該報(bào)道出來(lái)后一時(shí)間人心惶惶，業(yè)內(nèi)表示西貝這等大神尤此，其它小白們?cè)诟渤仓掠衷撊绾螌ふ蚁Ｍ?/p>

西貝、奈雪們算了一筆賬，光是春節(jié)期間停工，單單營(yíng)業(yè)額方面的損失就達(dá)到幾個(gè)億……

在“悲觀派們”看來(lái)，一是不知道疫情將持續(xù)多久，二是懷疑即使疫情只有三五個(gè)月，但也可能由于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的低迷導(dǎo)致門店?duì)I收難以回到正常軌道。

最早出來(lái)發(fā)話表示日子難過(guò)的多數(shù)為頭部直營(yíng)品牌。 ?回望過(guò)去，第一次非典后，促成了餐飲業(yè)品牌化、連鎖化的大爆發(fā)，但此次疫情，波及最大的也是連鎖品牌們，尤其是大型直營(yíng)連鎖企業(yè)。

究其原因有兩個(gè)： ?一是連鎖品牌大多入駐的是商超綜合體，屬于閉店影響最大的一個(gè)場(chǎng)景；二是直營(yíng)連鎖涉及的成本要比單店高，還有一點(diǎn)值得注意，過(guò)去門店停業(yè)不發(fā)員工工資，而此次停業(yè)的員工成本須由企業(yè)方承擔(dān)。

從外部大環(huán)境看，當(dāng)下九成以上的餐飲品牌處于停業(yè)狀態(tài)，且最大的問(wèn)題在于“品牌們不知道何時(shí)才能恢復(fù)營(yíng)業(yè)”。

疫情之下，餐飲業(yè)可謂一片哀嚎，但哭聲之外，也有一些別樣的聲音。

1月25日，海底撈發(fā)布門店停業(yè)告示時(shí)還向湖北捐贈(zèng)500萬(wàn)元款物，1月29日，海底撈再次向武漢捐贈(zèng)16噸蔬菜；1月30日，巴奴捐贈(zèng)700余萬(wàn)元款物且員工可協(xié)助防疫方面的工作；在湖北等地，肯德基、眉州東坡、丹青安華、閑云野鶴、大米先生、真功夫等品牌紛紛為武漢醫(yī)護(hù)提供免費(fèi)餐食。

鮑師傅和7分甜則向路人、醫(yī)院免費(fèi)發(fā)放口罩等防護(hù)用品……與此同時(shí)，我們還看到萬(wàn)達(dá)率先為餐企/零售業(yè)態(tài)們提供階段性免租及補(bǔ)貼等來(lái)緩解實(shí)體經(jīng)營(yíng)的壓力，一些商業(yè)地產(chǎn)及新綜合體也紛紛跟進(jìn)，如熊貓星廚市集給商戶7天免租期，并儲(chǔ)備上萬(wàn)口罩供品牌方和路人領(lǐng)取。

在疫情肆虐的當(dāng)下，麥當(dāng)勞在各個(gè)堂食尚在營(yíng)業(yè)的門店設(shè)立了“安全檢查員”，負(fù)責(zé)監(jiān)控每個(gè)進(jìn)店的顧客、配送員、員工等是否戴有口罩，是否體溫超標(biāo)以及是否身體異常，即時(shí)檢查并做實(shí)情登記。

華萊士、唐宮等品牌們關(guān)閉了堂食，僅留下外賣服務(wù)，似乎外賣成了餐飲業(yè)此時(shí)能倚賴的獲得營(yíng)收的一道曙光。

餐飲業(yè)變現(xiàn)的可操作性較高

想辦法自救才是根本

記者致電了一些餐飲品牌，店長(zhǎng)們紛紛表示已遵從市政規(guī)定做了閉店處理，僅保留了外賣，對(duì)于何時(shí)恢復(fù)堂食，大多表明得等上頭通知，在元宵節(jié)之前，九成以上的門店做了閉店處理，在外賣平臺(tái)上，僅存的品牌也寥寥無(wú)幾。

一些餐飲人表示，在這特殊時(shí)期，即使市政不強(qiáng)求關(guān)停堂食，門店生意也不見得能持平。

回望2002年的非典，海底撈也是在那個(gè)時(shí)候才明確了把“服務(wù)”一詞作為品牌發(fā)展的核心戰(zhàn)略，呷哺呷哺打出了單人鍋不怕感染的標(biāo)簽就此奠定“非典餐飲”的主要地位。

我們甚至可以說(shuō)，如果沒(méi)有起源于2002年的非典，呷哺呷哺、海底撈等品牌的發(fā)展還不至于那么快。盡管非典幾乎給餐飲業(yè)帶來(lái)了滅絕性的打擊，但不可否認(rèn)，其也在一定程度上推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，更推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)品牌化、連鎖化的發(fā)展格局。

從根本上看，我國(guó)此次疫情不屬于餐飲業(yè)的食安危機(jī)，而是一大“天災(zāi)人禍”。從當(dāng)下看，幾乎所有中大型餐飲門店都被暫時(shí)性關(guān)停處理，即使一些零星開業(yè)的小餐廳，從堂食看基本也門可羅雀，也有少部分開業(yè)的餐廳將門店內(nèi)的大桌撤去，拆成單人桌以避免群體性接觸。 ?

一些仍在開業(yè)的餐廳表示，其核心并非盈利與否，一方面得保證消毒和防疫措施的落地，一方面還得對(duì)就餐顧客、員工等進(jìn)行留待觀察，如是否帶口罩、是否體溫超標(biāo)等，更重要的，餐廳還得嚴(yán)控到店人數(shù)，但有意思的是，盡管再怎么管控人數(shù)，到店顧客依然不及座位數(shù)的一半。

除了少部分能開業(yè)的門店外，大型中餐和火鍋等算是被強(qiáng)制歇業(yè)的品類，老板們發(fā)愁的是食材的處理與員工的歸屬 ，包括員工資源的盈利式變現(xiàn)或者收支是否能持平等。 關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，眉州東坡在閉店時(shí)期給員工安排了任務(wù)，讓廚師和服務(wù)員將店內(nèi)儲(chǔ)備的蔬菜放在門口低價(jià)賣給路過(guò)的消費(fèi)者。

在一些火鍋店門口，我們也能看到服務(wù)員在一旁賣青菜，廚師則制作一些鹵制品銷售。

“大家都很難，但總得想辦法渡過(guò)難關(guān)，在疫情面前，除了確保食品安全還得確保各類人員自身以及流通的安全”， ?這是一家火鍋品牌門口賣菜的店長(zhǎng)對(duì)路人的言語(yǔ)。

在圈外人士看來(lái)，比起酒旅等行業(yè)，餐飲業(yè)雖也受到打擊了，但其變現(xiàn)的可操作性遠(yuǎn)高于其它行業(yè)，在疫情面前，光是訴苦沒(méi)有用，想辦法自救才是根本。

無(wú)論是被強(qiáng)制性關(guān)停堂食或者迄今仍在營(yíng)業(yè)的餐廳，老板們大多關(guān)注的問(wèn)題基本只有一個(gè)，那就是如何在特殊時(shí)期盡可能的降低損失。

跨越疫情

餐飲品牌需要做好的幾個(gè)點(diǎn)

疫情之下，無(wú)論出門與否，所有人總得解決吃飯這一需求。 對(duì)于大多不外出的人，要么吃泡面速食，要么自己做飯，又或者點(diǎn)外賣，此外別無(wú)它法，這也是為什么同等疫情之下，餐飲業(yè)依然有一絲曙光的原因。

我們將當(dāng)下餐飲企業(yè)分為三類：一是直接關(guān)門歇業(yè)保持觀望或者直接退出行業(yè)的悲觀/劣勢(shì)群體，二是只保留外賣的大店，三是極少部分同時(shí)開放堂食和外賣的幸運(yùn)群體，當(dāng)然也包括只經(jīng)營(yíng)堂食的這一類門店。

第一類我們不談，第二類和第三類的問(wèn)題可以歸為一個(gè)，那就是如何在特殊時(shí)期盡可能的降低損失。

一些餐企已經(jīng)給出了對(duì)應(yīng)的操作方式，如不開業(yè)、不做堂食、不做外賣的部分火鍋店在門店銷售食材，或者販賣零售產(chǎn)品等。不得不提的是，2003年非典時(shí)期，就有不少火鍋店率先做起了外送，而在科技更方便的當(dāng)下，速食火鍋、食材配送、鍋底配送等也是一些火鍋門店的獲利方案與選擇。

在門店如何通過(guò)堂食和外賣獲取收入的思考上，還得關(guān)注兩個(gè)方面：一是堂食客流下降問(wèn)題，二是訂單不確定帶來(lái)的各類經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，此外還有經(jīng)營(yíng)與疫情安全的問(wèn)題。

2002到2003年非典過(guò)后的餐飲業(yè)大規(guī)模進(jìn)入了品牌化、連鎖化、直營(yíng)化時(shí)代。也就是說(shuō)，在非典時(shí)期，能最終撐過(guò)去的餐飲門店的紅利就是品牌化發(fā)展。 ?

為什么在那個(gè)特殊時(shí)期的發(fā)展紅利是門店品牌化？

01?非典時(shí)期的品牌化破局

且從肯德基說(shuō)起，很多餐飲人發(fā)現(xiàn)，非典時(shí)期唯一生意好的，就是肯德基此類國(guó)際化快餐門店，在顧客的認(rèn)知中，肯德基們干凈、衛(wèi)生且是一個(gè)有人情味的品牌。

這個(gè)認(rèn)知并不是早前就有的，而是在疫情之下構(gòu)建出來(lái)的。 ?

01?可視化衛(wèi)生系統(tǒng)

先以肯德基為例，其對(duì)每個(gè)上崗員工進(jìn)行每日定期健康監(jiān)控， 員工每次上崗前需使用專用殺菌洗手液消毒，并保證兩手揉搓20秒鐘后再進(jìn)行沖洗，之后用烘干機(jī)將手烘干，最終根據(jù)崗位帶上口罩、手套等防護(hù)設(shè)備方得上崗。

廚房區(qū)工作人員 ?需根據(jù)所在崗位的不同而佩戴不同顏色的手套，并確保每一個(gè)完整的操作程序結(jié)束后重新更換新的手套。

門店 ?根據(jù)餐廳不同區(qū)域、不同功能做劃分，使用不同顏色的消毒抹布做清潔，之后定期對(duì)抹布用消毒水浸泡，并以兩個(gè)小時(shí)為周期對(duì)消毒水進(jìn)行更換。

在堂食方面 ，管理人員監(jiān)控是否確保桌子一客一消毒，包括使用后的餐盤立即使用噴瓶清潔，再集中送到清潔區(qū)進(jìn)行沖洗、刷洗、消毒、風(fēng)干的清洗、消毒工作。

對(duì)餐廳內(nèi)衛(wèi)生間、洗手池等設(shè)施及地面 隨時(shí)使用消毒水清潔并保持通風(fēng)，包括餐廳外部，如招牌、窗戶、垃圾箱等的清潔消毒。

對(duì)員工、騎手、顧客 進(jìn)行實(shí)時(shí)健康監(jiān)控并上報(bào)異常。

每日門店打烊后 ?，餐廳人員要對(duì)所有設(shè)備、物品、用具等進(jìn)行沖洗、刷洗、消毒、風(fēng)干……

02 品牌系列動(dòng)作

衛(wèi)生是讓人信服的一方面，在衛(wèi)生之外，肯德基還購(gòu)買了一定數(shù)量的口罩，以隨餐發(fā)放給顧客，同時(shí)還給北京疾控中心等地提供免費(fèi)餐品，包括給顧客宣傳非典防護(hù)知識(shí)等。

在顧客認(rèn)知里，一個(gè)有血有肉的危情之下的好品牌就確立了。 ?肯德基還在非典后期新開了兩家餐廳，也因此均取得顧客好評(píng)。

03 餐廳以外新業(yè)務(wù)的誕生

除了做外賣和火鍋外送的業(yè)務(wù)，一些閉店的中餐廳也順應(yīng)顧客需求賣起了半成品，如切配好的菜品，包括添加了調(diào)味料的肉、蔬菜等，其對(duì)標(biāo)的客群就是更為細(xì)分的家庭用戶。

04 將非典的劣勢(shì)“置換”為獨(dú)一的優(yōu)勢(shì)

在非典時(shí)期強(qiáng)調(diào)分餐制 時(shí)，呷哺呷哺在北京交通廣播打出了“一人一鍋，非典染不上”的廣告，之后一炮而紅。

我們看到，即使餐飲業(yè)第一次遇到了史上絕無(wú)僅有的非常時(shí)期，但業(yè)內(nèi)諸多品牌們都各有各的破局絕招。

那么，什么是品牌？ 為什么品牌化這么重要？ ?為什么非典時(shí)期讓品牌化的關(guān)鍵思路浮出水面？ ?

在過(guò)去，大多數(shù)人包括創(chuàng)業(yè)者基本講不清到底什么是品牌，總是覺得穿上了統(tǒng)一化的工服就成了一個(gè)合格的市場(chǎng)品牌。實(shí)際上，肯德基們用真實(shí)的案例告訴顧客，不是看起來(lái)像品牌就是品牌，而是在關(guān)鍵時(shí)期做了什么來(lái)讓顧客認(rèn)可， 這樣一個(gè)潛在品牌才能成為被顧客認(rèn)可的真正品牌。

比如說(shuō)肯德基的干凈、衛(wèi)生、便利化、責(zé)任感，又如販賣半成品解決顧客用餐需求的服務(wù)，再比如呷哺呷哺的單人單鍋……

被顧客認(rèn)可后的品牌化的好處也非常明顯，如非典后期新開兩店而大獲成功的肯德基就是一大案例，同時(shí)，需要注意的是，并非簡(jiǎn)單做了什么內(nèi)容而被顧客認(rèn)可的門店，其就一定能成就正向的品牌形象。

比如說(shuō)販賣半成品、一人一鍋等，這些只是經(jīng)營(yíng)方案，也僅是表面而已，在品牌化的背后，餐企還得在市場(chǎng)上公開化地展現(xiàn)出一個(gè)品牌應(yīng)有的責(zé)任，包括衛(wèi)生方面的消殺等，借助多元化的行為真正將品牌化經(jīng)營(yíng)落到實(shí)處。

02 與非典時(shí)期相比，餐飲人面對(duì)此次疫情更為從容

一些餐飲人表示，有了上一次非典的經(jīng)歷，此次門店在操作上也算是有了一些可用的方案庫(kù)。

更重要的是，比起非典時(shí)期，此時(shí)有了完善的外賣平臺(tái)和品牌方的自有私域流量庫(kù)，涉及線上銷售時(shí)，包括外賣這一塊兒也要比上一次危機(jī)更好跨越。據(jù)最新消息，餓了么已經(jīng)開始執(zhí)行對(duì)商家的降傭或者免傭政策。

在我們看來(lái)，無(wú)論餐飲人采取哪種經(jīng)營(yíng)思路，核心都不能變，就是“安全比營(yíng)收更重要”。

餐廳要根據(jù)市政下發(fā)的通知進(jìn)行處理，是否開放堂食也以地方通知和規(guī)定為準(zhǔn)，包括涉及營(yíng)業(yè)(外賣)的餐廳如何消殺等安全條例，市政方面也下發(fā)了一定的文件和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

在安全意識(shí)方面，肯德基此類餐廳的操作比起規(guī)定只高不低， ?衛(wèi)生安全是經(jīng)營(yíng)一大要事，包括顧客安全、員工安全、騎手安全等。以西貝為例，西貝制定了一系列安全清潔條規(guī)，由管理人員監(jiān)督并公示，在執(zhí)行方面，其在外賣產(chǎn)品上對(duì)接觸到和操作的廚師、打包員、騎手做好了實(shí)情實(shí)名登記，包括體溫、衛(wèi)生等都在外賣清單上對(duì)顧客進(jìn)行公示。

外賣平臺(tái)也按時(shí)對(duì)騎手進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)建議顧客聯(lián)系騎手將外賣放到門口，以做到無(wú)接觸。

在外賣或者堂食的操作上，除了野味等不得經(jīng)營(yíng)的禁區(qū)外，我們也建議門店優(yōu)化菜單：

一是以單人餐為主，并保留部分雙人餐；

二是將門店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分層，賣餐品、賣食材、賣半成品、賣衍生品等，以零售化思維來(lái)經(jīng)營(yíng)，在當(dāng)下這個(gè)特殊時(shí)期，餐廳不再是餐廳，而是一個(gè)盈利性的偏餐飲經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所；

三是擴(kuò)充與顧客溝通渠道，以方便顧客下單。

此外，一些餐廳還面臨人手過(guò)剩的情況，這方面也可以分三步走：

一是成立衛(wèi)生專員、顧客溝通專員、清潔專員等崗位，同時(shí)盡可能將清潔記錄和清潔成果公示；

二是在這特殊的閑時(shí)，餐廳也可用來(lái)培養(yǎng)核心骨干或者盡可能實(shí)現(xiàn)全員核心骨干化(技能方面)；

三是基于疫情將人們聚在線上，此時(shí)也是品牌宣傳的一大時(shí)機(jī)，不管有沒(méi)有空余人手，成立“5G品牌線上事業(yè)部”也是一大必須事項(xiàng)。

03 疫情過(guò)后可能帶來(lái)的行業(yè)新局面

非典將餐飲行業(yè)推入了品牌化經(jīng)營(yíng)的時(shí)代，此次新冠疫情過(guò)后，也必然給行業(yè)帶來(lái)一些新的升級(jí)。

01?從必要性談起，升級(jí)沒(méi)有后退路

非典時(shí)期，一些堂食還在營(yíng)業(yè)的餐廳將每張桌子配備的垃圾桶收起，實(shí)行每客一清的執(zhí)行方案，衛(wèi)生方面的最低標(biāo)準(zhǔn)是整潔有序，這時(shí)候顧客也將店家的行為記在心里，并形成一定的品牌記憶，這也必然導(dǎo)致非典過(guò)后，衛(wèi)生成了門店的一個(gè)基本品牌行為。

所有特殊時(shí)期的特點(diǎn)都可以用一句話總結(jié)：今天的最高要求，就是未來(lái)的基本標(biāo)準(zhǔn)。 ?也正是因?yàn)榉堑涞耐苿?dòng)，2003年之后，明檔廚房等才被大規(guī)模廣泛采用。

02 明檔+衛(wèi)生可視化

在此之前，我們將明檔廚房分為兩類：一類明檔是為了與顧客溝通，如封閉式的鹵菜店等，這類明檔并不是在展示衛(wèi)生程度，更不代表廚房開放度；另一類明檔如西貝等，這就是為了展示衛(wèi)生與操作上的透明性。

在透明性明檔廚房中，顧客只是眼見為實(shí)，但并沒(méi)有看到廚房工作人員的清潔流程，而在非典時(shí)期，市政和顧客不僅要看到餐廳清潔的外貌，更要求餐廳將之透明化、公開化。

這一操作在疫情期是最低要求，而在未來(lái)，它將結(jié)合明檔廚房，將衛(wèi)生可視化成為品牌的標(biāo)配動(dòng)作。

03 品牌人性味

對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，所謂的品牌并不止于眼見為實(shí)，還要有主客之間的關(guān)聯(lián)，更要有一定的、可感知的責(zé)任感， ?如麥當(dāng)勞送口罩，又如眉州東坡給醫(yī)護(hù)人員免費(fèi)送工作餐等。

非常時(shí)期不等于所有時(shí)期，商業(yè)的核心必然還在于如何保持增長(zhǎng)與持續(xù)盈利。由此，所謂的關(guān)聯(lián)和責(zé)任感都應(yīng)基于顧客而生。

顧客需要口罩時(shí)，隨餐贈(zèng)一個(gè)，其效果大于一切優(yōu)惠券，在后疫情時(shí)期或者疫情過(guò)去的時(shí)候，顧客認(rèn)知中對(duì)品牌的理解一定會(huì)有一個(gè)新的升級(jí)：提供餐品不代表等于品牌，提供餐品的同時(shí)，還具備哪些主客關(guān)聯(lián)，這才是一個(gè)品牌的高級(jí)與獨(dú)特性體現(xiàn)。

04 “5G事業(yè)部“將成品牌宣傳的基礎(chǔ)設(shè)施

一定程度而言，顧客端的品牌理念基本是以線上為關(guān)聯(lián)意識(shí)，再以線下為變現(xiàn)的一個(gè)場(chǎng)景， 加上當(dāng)下又處于線上為王的時(shí)代，這難免也必然讓門店對(duì)品牌二字的建設(shè)重心放在了線上。

對(duì)于餐飲業(yè)而言，線上和實(shí)體是不可分割的關(guān)聯(lián)，這樣必然讓門店在線上構(gòu)建品牌理念的時(shí)候，也規(guī)定其不能脫離實(shí)體的線下，而應(yīng)是線下門店的展示與升華。

“5G事業(yè)部”指的就是品牌方將門店本身的優(yōu)勢(shì)有選擇性、持續(xù)性地搬到線上的一個(gè)過(guò)程。我們認(rèn)為，在這個(gè)非常時(shí)期，包括疫情后期，品牌方一旦構(gòu)建了“5G事業(yè)部”的規(guī)則與操作系統(tǒng)，這在后期必然是一大利器。

需要注意的是，“5G事業(yè)部”是一個(gè)線上系統(tǒng)，但不意味著依托打折、營(yíng)銷、宣傳等方面就等于做好了線上品牌化的建設(shè)，這是一個(gè)全方位、如邏輯般縝密的系統(tǒng)式落地。

05 抗風(fēng)險(xiǎn)是“后品牌時(shí)代”的一大發(fā)展核心

在疫情之前，能開大店的都是一種底氣，門店面積越大，需要的員工越多，如果生意正向，其帶來(lái)的收益也越高。隨著大店數(shù)量與直營(yíng)數(shù)量的增加，這也必然將品牌推上強(qiáng)現(xiàn)金流的巔峰。

而一旦遇到疫情，越多的直營(yíng)大店反而是一種累贅。

從競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)的角度看，一個(gè)商場(chǎng)出現(xiàn)了一家極為盈利的超大店，這對(duì)整個(gè)商場(chǎng)的其它業(yè)態(tài)而言，其實(shí)都是一種“間接性的打擊”。

如果大家競(jìng)爭(zhēng)能力相同，那這家大店的面積砍掉一半，這也可能催生更多的品牌和更多的品類。

另一方面，為什么品牌方要做直營(yíng)大店？表面是加盟店難以管理，而核心卻是直營(yíng)大店能讓創(chuàng)始人賺大錢。

在今天看來(lái)，加盟意味著難以管控，但實(shí)際上，這僅僅是制度不健全或者管控方式不正確導(dǎo)致。

我們可以下一個(gè)斷言，在疫情過(guò)后，整個(gè)行業(yè)的品牌思路、品牌打造方式、品牌發(fā)展邏輯將必然發(fā)生新的升級(jí)，老板得重新思考直營(yíng)與加盟比例，管控與結(jié)果之間的一些新的均衡，包括自主盈利與行業(yè)生態(tài)的度量掌控等，這才是二次疫情之后對(duì)行業(yè)的一次有意義的重大改革！ 這便是“后品牌”時(shí)代的基本雛形。

簡(jiǎn)單說(shuō)，未來(lái)會(huì)是小餐飲多業(yè)態(tài)的“后品牌式布局”時(shí)代。

結(jié)語(yǔ)

有消息稱，在疫情導(dǎo)致國(guó)內(nèi)餐飲一片低迷的當(dāng)下，少部分國(guó)外的風(fēng)投正試圖抄底，在一些資本看來(lái)，疫情終將過(guò)去，這時(shí)候確實(shí)是風(fēng)投們進(jìn)入餐飲行業(yè)的一大機(jī)會(huì)。

有些餐飲人表示，疫情僅是對(duì)劣幣不友好而已，在抗風(fēng)險(xiǎn)能力上，一些已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)確實(shí)比未上市的門店更容易借/融到資金。

也有些餐飲老板表示，自己早前對(duì)融資和借款不屑一顧，直到碰上真正的風(fēng)險(xiǎn)才知道高估了自己的現(xiàn)金流能力。

由此也確實(shí)說(shuō)明，上市和融資將會(huì)是餐飲品牌發(fā)展路上的基礎(chǔ)行為之一。