昨日，茶百道宣布推出“天天9.9喝奶茶”活動。對于現(xiàn)在的餐飲業(yè)，幾乎各個品類都在上演著以9.9元為符號的各種低價(jià)促銷，基于存量市場的顧客爭奪戰(zhàn)就是這么慘烈，如何保持高質(zhì)量增長成為很多餐飲老板的思考重心。

還記得多年前那場團(tuán)購大戰(zhàn)么？有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2010年左右，也就是市場最巔峰的時(shí)候，團(tuán)購類企業(yè)的數(shù)量高達(dá)5000多家，之后不到4年，數(shù)千家團(tuán)購企業(yè)洗牌到只剩下幾百家，等到美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并，耗盡氣數(shù)的團(tuán)購類企業(yè)不再被資本看好。

團(tuán)購行業(yè)難生巨頭，這不僅是企業(yè)問題、行業(yè)問題，更還是行業(yè)大戰(zhàn)略問題，低價(jià)、價(jià)格戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)打法幾近吞噬了團(tuán)購的未來。

我們關(guān)注到，團(tuán)購類企業(yè)近期依然硝煙四起，在團(tuán)購的背后，可以說還是價(jià)格戰(zhàn)的邏輯，低價(jià)打法確實(shí)很有效，比如此前高價(jià)的咖啡、茶飲賽道跑出了瑞幸和蜜雪冰城，但弊端也很明顯，品牌往下走很容易，往上走大多時(shí)候難如登天。

農(nóng)夫山泉董事長鐘睒睒近日在央視《對話》節(jié)目中表示，“卷”本身并沒有錯。一種是質(zhì)量下降、價(jià)格下滑的“向下卷”，還有一種是品質(zhì)上升、價(jià)格上漲的“向上卷”，顯然后者是一種好的“卷”。當(dāng)談及有些企業(yè)在“卷”中動作變形時(shí)，他說，主要是因?yàn)榧夹g(shù)含量、科技含量和產(chǎn)品差異性不夠，“如果你夠，一定可以往上卷”。

如果價(jià)格戰(zhàn)不合理，為什么不少大品牌離不開它？

據(jù)筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，價(jià)格戰(zhàn)實(shí)際成就了不少企業(yè)，典型的是上世紀(jì)的商超百貨行業(yè)，比如沃爾瑪、家樂福、好又多、華潤萬家、大潤發(fā)等。因?yàn)榈蛢r(jià)、便宜，這些品牌超市迅速成為知名企業(yè)。

但價(jià)格戰(zhàn)可否持續(xù)，看這些企業(yè)的當(dāng)下狀況就了然了。

實(shí)際上，大型超市的衰亡不單單是價(jià)格戰(zhàn)，還在于價(jià)格戰(zhàn)帶來的后續(xù)影響。電商、持續(xù)開門的新超市、隨處可見的便利店等這些都在蠶食因價(jià)格戰(zhàn)成名超市品牌的未來。

我們再看咖啡，瑞幸將39元的咖啡打到了29元，之后再到了19元，隨著更低價(jià)競爭對手的到來，瑞幸的咖啡價(jià)格甚至可以低到9.9元左右。

不過，當(dāng)瑞幸萬店都在賣9.9-29.9元的時(shí)候，外界不少咖啡店的價(jià)格依然在25-40元左右徘徊。

看起來并不是咖啡不好賣了，而是瑞幸主動走向了低價(jià)賽道。利好之處很明顯，低價(jià)打法的門檻足夠低，門檻足夠低，企業(yè)的發(fā)展速度就足夠快。

我們可以看到，不是大品牌離不開低價(jià)戰(zhàn)略，而是它們切中了低價(jià)的機(jī)會。之后迅速成長，但最后也限制于低價(jià)。

比如我們從瑞幸的外賣來看，產(chǎn)品價(jià)格超過20元，它的銷量是直線下滑的，但在星巴克這類品牌，20元以上價(jià)格的產(chǎn)品就賣得還可以。在蜜雪冰城，超過6元的產(chǎn)品的銷量也處于末端，在某大學(xué)城門店看產(chǎn)品券的銷量，3.2元的檸檬水半年銷量465萬，6.2元的百香果半年銷量98萬，9.2元的楊枝甘露半年銷量31萬(券為城市多店通用，非一家門店銷量)。

這很明顯，開啟價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)并長期一以貫之，后續(xù)不僅對競爭企業(yè)有影響，對品牌自身、對品牌其它門店都有影響。

價(jià)格戰(zhàn)的深處是發(fā)展及利潤戰(zhàn)

價(jià)格戰(zhàn)好不好，要看價(jià)格戰(zhàn)是短期還是長期的、是可控還是不可控的、是戰(zhàn)術(shù)還是戰(zhàn)略的、是企業(yè)的還是行業(yè)的，它的內(nèi)核還要看利潤及其發(fā)展曲線。

我們可以把價(jià)格戰(zhàn)分為四個象限(如下圖)。

生意的開端是高成本、高利潤，比如第一家咖啡廳成本會比較高，定價(jià)也可以比較高，由于競爭未開始，利潤當(dāng)然也是可觀的，隨著行業(yè)發(fā)展，成本得到了控制，如果行業(yè)穩(wěn)定，這時(shí)候就是一個優(yōu)質(zhì)象限：低成本和高利潤。

而當(dāng)一個行業(yè)進(jìn)入發(fā)展期，競爭逐步白熱化，行業(yè)到了低成本、低利潤階段時(shí)，也意味著行業(yè)進(jìn)入紅海，價(jià)格戰(zhàn)就是在這個象限產(chǎn)生的，隨著競爭分流，企業(yè)的低成本因素不再存在，比如房租提高、人工等成本因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展以及崗位精細(xì)化而有了更多要求，再因?yàn)楦偁幒托氯刖终叱掷m(xù)攤薄利潤，行業(yè)進(jìn)入雞肋階段：低利潤、高成本。

我們可以看到，價(jià)格戰(zhàn)開始后，當(dāng)?shù)蛢r(jià)戰(zhàn)略成為主流的時(shí)候，也就意味著紅海象限的到來，行業(yè)此時(shí)一定是成本和利潤雙低的局面，隨著發(fā)展，它必然會進(jìn)入到雞肋階段：價(jià)格戰(zhàn)拉高了企業(yè)成本，但利潤愈加稀薄。

我們可以看到四個市場規(guī)律：

1)、當(dāng)行業(yè)利潤不變，高成本會逐步發(fā)展為低成本。

2)、當(dāng)行業(yè)成本不變，(因?yàn)楦偁幍纫蛩?高利潤會發(fā)展為低利潤。

3)、(因?yàn)楦偁幫苿拥?價(jià)格戰(zhàn)開啟，紅海階段的行業(yè)利潤不變，低成本會發(fā)展為高成本。

4)、當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)成為行業(yè)戰(zhàn)略，紅海階段導(dǎo)致企業(yè)利潤不變而成本上升，低利潤空間會愈加被壓縮，但利潤無法重回高利潤，最終導(dǎo)致企業(yè)衰亡、行業(yè)衰亡。

為什么紅海競爭的價(jià)格戰(zhàn)會導(dǎo)致企業(yè)、行業(yè)衰亡？

從紅海到雞肋，小龍蝦企業(yè)倒是符合這一轉(zhuǎn)變。

小龍蝦在前些年如日中天，就連資本也對此非?？春?，那時(shí)蝦塘趨于穩(wěn)定，門店不多，競爭不大，小龍蝦的主場只是在餐飲業(yè)，這時(shí)候小龍蝦企業(yè)進(jìn)入的是低成本、高利潤階段。

之后好景不長，小龍蝦零售化了，餐飲工廠將小龍蝦凍品化、料包化、零食化，工廠開始和餐飲門店搶貨源，行業(yè)成本提高，加上競爭白熱化，小龍蝦產(chǎn)品進(jìn)入了更多的品類，價(jià)格戰(zhàn)開始，低價(jià)戰(zhàn)略橫行，從9.9元包郵一份小龍蝦到100元120只蝦，小龍蝦徹底進(jìn)入高成本、低利潤的雞肋象限，自此，資本不再認(rèn)為小龍蝦是一個賺錢的品類。

值得關(guān)注的是，資本進(jìn)入一個行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)就此打響，但當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)耗盡了行業(yè)的未來，資本卻是最先放棄這個行業(yè)的角色。

再換個角度，價(jià)格戰(zhàn)一開始是利好消費(fèi)者和品牌的，只不過之后競爭對手跟上，這種利好就會變成弊端，可見價(jià)格戰(zhàn)帶來的影響才是大問題。

通常企業(yè)只會看到自己行為的短期價(jià)值，很少考慮行為的長期價(jià)值，市場告訴我們，價(jià)格戰(zhàn)可以使企業(yè)擴(kuò)大贏面，但這只是短期贏面，而不是長期贏面。比如拉手網(wǎng)以前是較早拿到資本的企業(yè)，雖然有了先發(fā)優(yōu)勢，不過因?yàn)闆]有考慮到長期利好，最終失去了先機(jī)。

企業(yè)在進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，大多只是考慮到了短期訂單的收入，并沒有考慮到長期影響。如果企業(yè)連長期影響都不關(guān)注，那么企業(yè)行為帶來的長期負(fù)面影響，對于這方面，企業(yè)更不會關(guān)注了。

所以，我們會看到這些深陷價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)做出了短期有利的行為，卻也同時(shí)做出了長期有害的行為，并以此損害行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、后來者，“增收不增利”成為普遍現(xiàn)象。

紙面繁榮沒意義，價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是什么？

如果說價(jià)格戰(zhàn)對企業(yè)長期有害，甚至不利于行業(yè)、供應(yīng)鏈、后來者，那為什么企業(yè)還要進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)呢？

對于同一個產(chǎn)品的價(jià)格差異，它涵蓋了品牌對自身價(jià)值定位、產(chǎn)品定位、市場定位等的影響，雖然在企業(yè)端只是一個定價(jià)行為，但對比多家企業(yè)，它就會從價(jià)格行為變成價(jià)格戰(zhàn)。

1)、價(jià)格戰(zhàn)的三種打法

不要一聽到價(jià)格戰(zhàn)就認(rèn)為是降價(jià)，這種認(rèn)知太低級。也確實(shí)，最常見的價(jià)格打法就是直接降價(jià)，比如最早瑞幸咖啡向外界說我們的供應(yīng)商和某大品牌一樣，但價(jià)格便宜十幾塊，這種方法雖然低級，但是非常好用，用著這一打法，瑞幸迅速開了20000家店。

直接降價(jià)是第一種打法，價(jià)格戰(zhàn)的第二種打法是浮動價(jià)格，還是以瑞幸為例，當(dāng)大家都在賣經(jīng)典拿鐵的時(shí)候，瑞幸推出了椰云拿鐵、杏花烏龍拿鐵、隕石厚乳拿鐵、茉莉海鹽拿鐵、絲絨拿鐵，多產(chǎn)品路線把拿鐵的價(jià)格浮動在10-35元左右，借助于浮動的打法，瑞幸實(shí)現(xiàn)了變相的漲價(jià)，所以價(jià)格戰(zhàn)也是可以走高定價(jià)(高利潤)路線的。

第三種打法是薄利，幸運(yùn)咖美式咖啡的團(tuán)購價(jià)為4.5元一杯，除去團(tuán)購抽成、門店成本等，這一杯咖啡的利潤是非常雞肋的，就走薄利路線的品牌而言，門店想要靠著賣產(chǎn)品賺錢，這就完全是體力活了。

2)、價(jià)格戰(zhàn)的影響

對于不懂咖啡的人來說，幸運(yùn)咖的美式和大品牌美式的價(jià)格相差數(shù)倍，在產(chǎn)品體驗(yàn)上，哪怕豆子確實(shí)不一樣，但大部分顧客也可能品不出來，最終使得顧客失去對這個產(chǎn)品的后續(xù)需求。

更重要的是，如果走低利潤路線，企業(yè)就沒有足夠的資本投入研發(fā)，更不會去做創(chuàng)新或者優(yōu)化供應(yīng)鏈的事兒。不是不想做，是做不了，沒有資本做。

企業(yè)為什么要打價(jià)格戰(zhàn)，為什么不走高價(jià)路線而選擇主動降低利潤，內(nèi)核還是在于企業(yè)對自己、對未來缺乏信心，缺乏長期規(guī)劃和戰(zhàn)略思維，同時(shí)也是企業(yè)視角較低，只考慮自身短期而未考慮行業(yè)、供應(yīng)鏈、后來企業(yè)。

PS：此外還有價(jià)值觀影響等，比如企業(yè)認(rèn)為市場需要低價(jià)產(chǎn)品，又或者認(rèn)為低價(jià)才是好價(jià)。

問題還在于：價(jià)格戰(zhàn)容易給企業(yè)形成長期印記，比如瑞幸走性價(jià)比路線，那么就一直得如此，幸運(yùn)咖、蜜雪冰城走低利潤路線，后續(xù)的產(chǎn)品也只能越賣越便宜，往下走容易，往上走難如登天。

值得提醒的是，價(jià)格戰(zhàn)得非常慎重，不能賣的越多、虧的越多。如果企業(yè)一定要走價(jià)格戰(zhàn)路線，短期降價(jià)、浮動價(jià)格是可選方法，薄利打法能不用就不用，畢竟企業(yè)的核心在于長期創(chuàng)造價(jià)值，而長期創(chuàng)造價(jià)值需要有足夠的利潤才能進(jìn)入正向循環(huán)。不能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，再低價(jià)也會被市場所淘汰。

（本文轉(zhuǎn)載自筷玩思維，記者：趙娜）

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