本期訪談對象：山西嶺峰商貿(mào)有限公司創(chuàng)始人侯硯文

從兒童樂園領(lǐng)域走向至餐飲、零售，侯硯文所執(zhí)掌的山西嶺峰商貿(mào)目前代理著萱子、KKV、肉肉大米、霸王茶姬、THE ROLLING 等品牌，重點布局北方地區(qū)，年銷售額達(dá)到 6 億元。

跨界不是一件簡單的事，特別是在篩選品牌的環(huán)節(jié)，侯硯文尤其謹(jǐn)慎，他強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的重要性，不僅會對不同商圈的門店表現(xiàn)進(jìn)行評估，還要與同行品牌進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋灰沧⒅禺a(chǎn)品的品類屬性，會仔細(xì)判斷其是否屬于剛需性消費；他還會密切觀察門店的實際運營表現(xiàn)。

侯硯文認(rèn)為，一個品牌能否實現(xiàn)長久發(fā)展，與其決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃有著密切關(guān)聯(lián)。本期《共贏合伙人》，侯硯文分享了他跨界選品、運營門店的心得。

01.判斷品牌類型：“規(guī)模”or“稀缺”

Q

品牌數(shù)讀：如何總結(jié)或評價您投資生涯經(jīng)歷的幾個階段？

侯硯文：我們早期從事兒童樂園業(yè)務(wù)，當(dāng)時市場處于空白期，我們擁有定價權(quán)，利潤空間較大，主要在山西省發(fā)展了10多家店，積累了啟動資金。隨著親子行業(yè)從藍(lán)海轉(zhuǎn)為紅海，我們開始拓展投資品類，涉足過飾品、化妝品等領(lǐng)域。疫情期間，零售業(yè)務(wù)受沖擊，我們又轉(zhuǎn)向飲品、輕餐、烘焙等餐飲品類，隨著消費市場變化，近年又布局了高端快餐“肉肉大米”，業(yè)務(wù)呈波浪式發(fā)展，沒有絕對的“高峰”一說。

Q

品牌數(shù)讀：篩選品牌的過程中，您會重點考察品牌哪幾個方面？

侯硯文：我們篩選品牌時，必須以數(shù)據(jù)為支撐，即便某個品牌全國僅一家店，也要分析它在不同購物中心的銷售波動，并對比同行水平，以此判斷品牌所處的市場位置。

以北京薈聚購物中心為例，若目標(biāo)品牌在此類標(biāo)桿商圈中業(yè)績領(lǐng)先，我們會評估自身能否在目標(biāo)區(qū)域拿到對等的位置，以及該區(qū)域消費特征是否具有參考性。對于能在剛需型新商場穩(wěn)定生存、且在各購物中心可復(fù)制的品牌比如米村拌飯、遇見小面，我們會將其納入規(guī)?；瘮U(kuò)張的候選。

在項目定位上，我們會提前明確做“稀缺型” 還是 “規(guī)模型”：“規(guī)模型”需要進(jìn)入一個好的購物中心提升勢能，然后快速搶占市場，但是優(yōu)質(zhì)商圈成本高、續(xù)約風(fēng)險大，合同到期后可能因品牌競爭力下降被替換；“稀缺型”品牌，以“肉肉大米” 為例，因客單價較高、目標(biāo)客群較窄，我們在北京只開10家店，但是這些門店都會落在頭部的購物中心。

Q

品牌數(shù)讀：如何判斷做稀缺型還是規(guī)模型？僅看客單價嗎？

侯硯文：其實關(guān)鍵還是看賣的東西屬于什么品類，大家日常消費的才能構(gòu)成規(guī)模，客單價一般不會太高。你看霸王茶姬，他們的產(chǎn)品是經(jīng)典的原葉鮮奶茶，市場教育做得足夠好，能夠適應(yīng)很多場景，而且最有競爭力的是他們的自動化設(shè)備可以高效出品，只要選址不出現(xiàn)太嚴(yán)重的失誤，那么基本上每個商場它都合適。

相反肉肉大米，首先客單價就不低，人均90塊，單店投資也高，平均270萬。而且他們的產(chǎn)品比較挑人，適合喜歡精致一人食，戶外健身，以及敢于嘗試新鮮事物的年輕人，家庭客戶或者帶孩子的就不太感冒。基于它的消費畫像，我們就得去相對高質(zhì)量高曝光率的商圈及購物中心。

Q

品牌數(shù)讀：如何判斷一個品牌可以實現(xiàn)長久的發(fā)展？

侯硯文：判斷一個品牌能否長久發(fā)展，核心看三點：

■ 品類潛力：所選品類需具備長期市場需求，例如剛需型或高頻消費品類，本身具備抗周期屬性；

■ 真實競爭力：關(guān)注品牌當(dāng)前表現(xiàn)的底層邏輯—— 是依賴短期營銷、折扣促銷，還是憑借產(chǎn)品力（如餐飲的口感、服務(wù)體驗）、剛需屬性形成自然復(fù)購；

■ 企業(yè)戰(zhàn)略：考察品牌方的長期規(guī)劃，是否有清晰的產(chǎn)品迭代、市場拓展和運營優(yōu)化策略，確保發(fā)展路徑可持續(xù)。

02.?

做好運營

團(tuán)隊、選址很重要

Q

品牌數(shù)讀：您公司旗下這些快餐、茶飲、火鍋等品類之間可以實現(xiàn)資源互補嗎？

侯硯文：互補可能會有，但不是說都可以。從餐飲行業(yè)來看，能把全品類的中餐和西餐做好，運營能力很強(qiáng)，可視為第一梯隊。其次，具備快餐運營經(jīng)驗的團(tuán)隊跨界做飲品相對容易，反之，飲品從業(yè)者如果轉(zhuǎn)向快餐則需要學(xué)習(xí)。這種差異本質(zhì)上與食材復(fù)雜程度相關(guān)—— 飲品食材組成最簡單，快餐次之，而正餐因物料種類多、制作流程復(fù)雜，對運營能力的要求更高。

Q

品牌數(shù)讀：怎么才能提高運營能力？

侯硯文：這分兩種狀態(tài)，對于初入行業(yè)、以1-2 家店試水或作為副業(yè)的小加盟商，選擇一個好的店長，多上心和品牌方學(xué)習(xí)，按照品牌方的標(biāo)準(zhǔn)化流程去做就可以了。而當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模時，要完善組織架構(gòu)，提升團(tuán)隊整體水平、增強(qiáng)凝聚力。

我們公司各部門的負(fù)責(zé)人都有資深行業(yè)經(jīng)驗，團(tuán)結(jié)高效，不走形式主義，我認(rèn)為要做到這點主要是內(nèi)部把標(biāo)準(zhǔn)拉齊，保證分工明確，且互相之間有幫扶。

Q

品牌數(shù)讀：您代理這些品牌的時候，品牌方會給您哪些支持？

侯硯文：我認(rèn)為規(guī)模越大的品牌，相對來說組織架構(gòu)越健全，對加盟商的支持也更全面。以霸王茶姬為例，其跨區(qū)域支持覆蓋裝修、招聘、營銷等全流程，公司架構(gòu)成熟完善，加盟商只需專注做好門店運營即可。當(dāng)然，如果想要比較優(yōu)質(zhì)的購物中心的位置，加盟商可能還得靠自己努力。

Q

品牌數(shù)讀：選址非常重要，評估選址方面是否有一些經(jīng)驗可以分享呢？

侯硯文：其實主要看品類屬性：如果是稀缺性品類，重點看輻射的客群夠不夠廣、商圈人流量夠不夠大；要是剛需性品類，租賃成本就得算細(xì)賬了。

舉個例子，比如我們某個品牌計劃在北京開 100 家店，肯定會規(guī)劃一部分高租金的核心商圈店作為品牌 “門面”，但最終回歸到生意本質(zhì)，還是得看各方面的成本控制，把不同地段的租金占比算清楚，平衡好形象店和盈利店的比例。

Q

品牌數(shù)讀：您心目中理想的點位是怎樣的？

侯硯文：我覺得理想的點位首先得是城市里最好的商場，樓層肯定得是商場里人流最旺、消費力最強(qiáng)的，展示面越大越好，商務(wù)條件也別太苛刻，能兼顧這么多因素在一起。像我們在北京世紀(jì)金源開的那家肉肉大米，位置、展示面、人流都挺合心意，算是目前最滿意的店了。

不過我們這個品類有點特殊，客群主要是寫字樓白領(lǐng)和大學(xué)生，跟節(jié)假日商場里主要的親子家庭客群不太一樣，比如五一這種大假期，商場里帶孩子來玩的家庭多，我們的目標(biāo)客戶放假了，客流反而會少點。但金源店開業(yè)不到一個月，在自然流量下，日均流水能到 3 萬 5，在北京所有門店里排第二，說明點位選對了，未來還有提升的潛力。

Q

品牌數(shù)讀：您認(rèn)為品牌與加盟和代理商之間應(yīng)該保持怎樣的合作關(guān)系？

侯硯文：我僅代表我個人觀點，說出來可能會得罪不少品牌，品牌和加盟商應(yīng)該是“一條船上的人”—— 核心是攜手服務(wù)好消費者、一起在市場上賺錢。那些把加盟商當(dāng)“提款機(jī)”、只想著收割加盟費，還有過度管控加盟商的品牌走不長遠(yuǎn)。

有些品牌為了快速擴(kuò)張規(guī)模，push 加盟商不斷開店，結(jié)果單個門店客流被分流，加盟商盈利空間被壓縮?；蛘邽榱硕唐诶麧櫶岣呶锪系燃用顺砷L，加盟商迫于成本壓力，只能縮減人工投入，最終導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，傷害的是消費者體驗。

這種惡性循環(huán)里，加盟商為了自保，可能會降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，消費者覺得體驗變差，最后品牌口碑砸了，加盟商也賠了錢，看似品牌短期內(nèi)規(guī)模做大了，實則是透支未來。

Q

品牌數(shù)讀：給新入行的加盟商什么建議？

侯硯文：首先，別急著入局，先想清楚這個品類適不適合做，是不是要自己做；

第二，要通過有效途徑，拿到客觀的門店銷售數(shù)據(jù)、利潤情況，以及建店成本等關(guān)鍵信息；

第三，評估品牌當(dāng)下的市場表現(xiàn)，結(jié)合自己的資源和能力，判斷能否在對等的位置去落地。

（本文轉(zhuǎn)載自：贏商網(wǎng)品牌數(shù)讀）