前幾天，我們四期品類戰(zhàn)略導(dǎo)航班的一位會員來找我咨詢，這位創(chuàng)始人做了18年的一個(gè)品牌，目前遇到了嚴(yán)重發(fā)展的瓶頸，這個(gè)案例具有典型性，就寫出來跟大家分享。

過去18年，他靠著產(chǎn)品力強(qiáng)，具有地方特色活得很滋潤。

僅有一家直營店，就有全國數(shù)百家加盟店合作，在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這樣粗放經(jīng)營卻獲得市場機(jī)遇的企業(yè)很多。

這個(gè)品牌在當(dāng)?shù)剡€很有知名度，只是18年后，外部環(huán)境發(fā)生了變化：

1.?消費(fèi)者變了，要求從吃飽到吃好吃精；從吃特色到吃“品牌”。品牌不再只是一個(gè)熟悉的符號，而是一種身份標(biāo)簽；

2.?市場環(huán)境變了，市場競爭越來越大，供給越來越豐富，原有的品類到了需要升級，尤其是升級消費(fèi)者的認(rèn)知了；

3.?加盟商變了，從過去的隨便選擇，到今天的理性選擇，加盟市場也必將走向規(guī)范化。當(dāng)然，很多餐飲老板發(fā)現(xiàn)加盟是一門好生意，紛紛進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域加劇了行業(yè)競爭。

伴隨著這些變化，加盟商的日子越來越難，品牌商的發(fā)展自然舉步維艱。

對于這個(gè)品牌，這位老板非常有感情，既是他起家的資本，也是自己的“孩子”，對于面臨的困境，他想突破，但找不到方向。甚至他跟我分享說，當(dāng)他看到加盟商不能賺錢，無法生存，他寧愿自己沒有授權(quán)給他們。（從這點(diǎn)上看，這個(gè)創(chuàng)始人對這個(gè)品類有感情，對加盟商有責(zé)任，只是從粗放到精細(xì)化運(yùn)營，找不到方向和重點(diǎn)。）

他也曾跟絕大多數(shù)老板一樣，找一家廣告公司，裝飾設(shè)計(jì)公司，花重金重新設(shè)計(jì)一個(gè)時(shí)尚的logo，模仿一個(gè)知名品牌的店面，就算品牌升級了。

奕宏跟他開玩笑說，你這個(gè)就像有個(gè)孩子要出去相親，趕緊去美容院或者整容中心美化一下，再去時(shí)裝店買套衣服，短期有效，因?yàn)楦淖兞祟櫩偷牡谝挥∠?；但長期無效，因?yàn)楦淖儾涣擞脩舻恼J(rèn)知，因?yàn)檫@孩子的根沒變，魂沒變。更重要的是，你沒挖掘出這個(gè)孩子的核心優(yōu)勢，沒有給他從本質(zhì)上發(fā)生變化。

這個(gè)老板說奕宏老師你說的太準(zhǔn)確了，就像你說的那樣，剛開始有點(diǎn)效，但很快就無效了。因此發(fā)展18年之后，想升級而不知如何升級。

對于餐飲品牌升級，奕宏絕不會認(rèn)為“定位”是全部，因此對于行業(yè)里一窩蜂地去做定位，奢望定位解千愁，這是一廂情愿罷了。這也是市面上很多人詬病定位在餐飲業(yè)無效的核心原因。

奕宏根據(jù)品類品牌發(fā)展規(guī)律總結(jié)出以下基本關(guān)鍵點(diǎn)，供急需轉(zhuǎn)型升級的餐飲老板思考：

我們國家目前也面臨轉(zhuǎn)型升級，再做產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。對于餐飲企業(yè)來說，同樣面臨的是結(jié)構(gòu)調(diào)整，只是這其中包括有三重結(jié)構(gòu)：

1)認(rèn)知結(jié)構(gòu)

2)產(chǎn)品（盈利）結(jié)構(gòu)

3)組織結(jié)構(gòu)

logo和環(huán)境只是餐廳環(huán)境升級的一個(gè)部分，算是認(rèn)知結(jié)構(gòu)中的一個(gè)子板塊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)餐飲企業(yè)升級的核心。

我們今天強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)餐飲品牌，只要你想做擴(kuò)張，無論是透過加盟還是直營方式，首先要完成的就是認(rèn)知結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（盈利）結(jié)構(gòu)的升級。

認(rèn)知結(jié)構(gòu) ?

認(rèn)知結(jié)構(gòu)，就是消費(fèi)者怎么看你，為什么選擇你，你有什么獨(dú)到之處，與眾不同。

這個(gè)不同，不單單是指產(chǎn)品，還包括你能提供什么體驗(yàn)，帶來什么樣的情感。

在茫茫市場中，餐飲同質(zhì)化競爭如此激烈，你憑什么被選擇？那個(gè)理由是什么？

你又如何在品牌、品類、戰(zhàn)斗口號、品牌信任狀這四個(gè)信息核彈頭里用最簡單、最直白、最有效的內(nèi)容來與消費(fèi)者溝通。

就像巴奴找到：毛肚火鍋，服務(wù)不是我們的特色，菌湯和毛肚才是。更好的食材，排隊(duì)的人更多。這一組信息核彈頭，不斷重復(fù)就擊中消費(fèi)者的心智，在與海底撈激烈的競爭中撕開市場。

我在找到“餐飲品類研究專家”這個(gè)定位之前，也是被市場認(rèn)為是餐飲研究者，但是究竟研究什么，大家就很難理解，也不知道我可以提供什么樣的咨詢服務(wù)。

而今天，從餐飲老板、餐飲新媒體到知名調(diào)研公司，再到機(jī)構(gòu)投資人，只要他們有關(guān)于餐飲品類相關(guān)的問題，都第一時(shí)間想到我。而我們第四期的品類戰(zhàn)略導(dǎo)航班，短短十天就爆滿，正說明認(rèn)知結(jié)構(gòu)的重要性。

沒找到這個(gè)之前，所有的工作都是縫縫補(bǔ)補(bǔ)，小打小鬧。

產(chǎn)品（盈利）結(jié)構(gòu) ???

產(chǎn)品（盈利）結(jié)構(gòu)。國家需要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，滿足人民日益豐富和增長的消費(fèi)需求，而餐飲企業(yè)更需要透過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，來滿足新場景下顧客的需求。

以麥當(dāng)勞和吉野家為例。

我們看到的表象是麥當(dāng)勞、吉野家重新升級的店鋪形象，但是真正讓她們走出新的增長曲線的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

麥當(dāng)勞重點(diǎn)加強(qiáng)了飲品的研發(fā)，以適應(yīng)現(xiàn)代消費(fèi)者在戶外停留時(shí)間延長，以及95后對一日三餐越來越淡薄，他們甚至是一日一餐，或者一日五餐。對飲品的消費(fèi)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止停留在傳統(tǒng)的可樂、雪碧，因此新飲品的增加，既增加了消費(fèi)頻率，更提升了毛利率。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，讓盈利結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。

而吉野家在晚餐時(shí)段推出牛氣哄哄日式小火鍋等火鍋新品，既聚焦于牛肉，同時(shí)也豐富了消費(fèi)者晚餐吃好一點(diǎn)的需求。同時(shí)也強(qiáng)化了飲品的開發(fā)升級，重構(gòu)了產(chǎn)品解決方案，贏得消費(fèi)者青睞。

組織結(jié)構(gòu) ?

組織結(jié)構(gòu)，就是你用什么樣的方式去發(fā)展，用什么樣的組織力來經(jīng)營。奕宏認(rèn)為在前兩個(gè)結(jié)構(gòu)沒有被科學(xué)梳理完成之前，組織結(jié)構(gòu)不要大動。

無論是商標(biāo)logo設(shè)計(jì)，還是環(huán)境氛圍設(shè)計(jì)，都應(yīng)該圍繞認(rèn)知結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品（盈利）結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)，很多時(shí)候，我們因?yàn)榘研问疆?dāng)作內(nèi)容，沒有抓住事物的本質(zhì)，當(dāng)然事倍功半。

那種認(rèn)為畫個(gè)logo，升級一下環(huán)境，或者找人做個(gè)定位就是升級的，看了這篇文章，你找到自己的問題所在了嗎？

本文由紅餐網(wǎng)專欄作者余奕宏原創(chuàng)；轉(zhuǎn)載請注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)對觀點(diǎn)的贊同或支持。加入作者專欄請聯(lián)系小編微信 ：hongcw66