海底撈年?duì)I收破百億，已是國(guó)內(nèi)的巨無(wú)霸餐企，但是相比于整個(gè)餐飲市場(chǎng)超4萬(wàn)億的規(guī)模來(lái)說(shuō)，還只是“滄海一粟”。它的年?duì)I收能達(dá)到1000億嗎？

本文認(rèn)為，如果按傳統(tǒng)的增長(zhǎng)方式，它不可能達(dá)到這一目標(biāo)，除非用上邏輯全新的4招。

日前，周黑鴨“數(shù)據(jù)造假”風(fēng)波鬧得滿城風(fēng)雨。

有沽空機(jī)構(gòu)發(fā)布報(bào)告稱周黑鴨涉嫌財(cái)務(wù)造假，通過(guò)取消銷售訂單夸大銷量，使銷售量“被增長(zhǎng)”28%，同時(shí)將門(mén)店的平均日銷售量抬高了38.7%。

盡管周黑鴨已經(jīng)出面駁斥傳聞，但其業(yè)績(jī)下滑低迷已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。2018年上半年，周黑鴨全年凈利潤(rùn)同比下降17.34%，根據(jù)其2019年1月底發(fā)布的盈利預(yù)警，2018年全年純利預(yù)計(jì)將下跌約30%，這是周黑鴨上市后首度出現(xiàn)全年凈利潤(rùn)下滑。

曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的鴨子，如今深陷泥淖，令人唏噓。然而，經(jīng)濟(jì)寒冬下，過(guò)得艱難的并不止周黑鴨。 ?

干餐飲的利潤(rùn)越來(lái)越低，生意越來(lái)越難做，很多餐廳店面營(yíng)業(yè)額的下坡趨勢(shì)越來(lái)越明顯。盈利水平的降低迫使餐飲老板們開(kāi)始“節(jié)流”，狠抓各項(xiàng)成本，由此也衍生出諸多并發(fā)癥，如出品下降、服務(wù)缺失等。

但是，沒(méi)有“開(kāi)源”，再怎么“節(jié)流”也無(wú)濟(jì)于事。

除了成本控制外，餐飲老板們還要思考，除了傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)外，企業(yè)還能通過(guò)哪些途徑實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)更大化？

01?從100億到1000億，?強(qiáng)大如海底撈也面臨增長(zhǎng)瓶頸? ??

按傳統(tǒng)的邏輯，影響餐廳收入的因素?zé)o非三個(gè)，客單價(jià)、翻臺(tái)率、門(mén)店數(shù)量。然而，在現(xiàn)在的環(huán)境下，客單價(jià)和翻臺(tái)率難以快速增長(zhǎng)，租金和人力成本的增加，也會(huì)迫使餐廳在開(kāi)分店這件事上會(huì)越來(lái)越謹(jǐn)慎。

傳統(tǒng)的增長(zhǎng)方式已經(jīng)面臨瓶頸。即便是海底撈這樣的行業(yè)龍頭，也避不開(kāi)這個(gè)困境。 ?

龍湖資本對(duì)海底撈了解深刻，其副總經(jīng)理毛平做過(guò)一個(gè)很有意思的推理實(shí)驗(yàn)，認(rèn)為海底撈要想靠翻臺(tái)率、客單價(jià)、開(kāi)店這“老三樣”從100億做到1000億，也就是其營(yíng)收翻十倍，幾乎是不可能的 。

為什么這么說(shuō)？

從客單價(jià)來(lái)看，目前，海底撈的客單價(jià)在100元左右。2018年全國(guó)火鍋品類的平均客單價(jià)是75元，川渝火鍋客單價(jià)在50~80元之間的最多，其次是80~100元，合計(jì)占比超過(guò)了60%，是目前最主流的消費(fèi)區(qū)間。海底撈的客單價(jià)已經(jīng)高出平均客單價(jià)近30元，受限于消費(fèi)能力和認(rèn)知的限制，要再大幅度的增長(zhǎng)幾乎是不可能的。

其次，從翻臺(tái)率來(lái)看。據(jù)招股書(shū)顯示，海底撈的翻臺(tái)率達(dá)到了5次，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的西貝（4次）、外婆家（4次）、劉一手火鍋（3次）等，上升空間非常小。

△數(shù)據(jù)來(lái)源：龍湖資本副總經(jīng)理毛平演講

最后，從門(mén)店數(shù)量來(lái)看，僅2018年上半年，海底撈便新增了71家門(mén)店。得益于門(mén)店數(shù)量的提速擴(kuò)張，上半年的業(yè)績(jī)收入也達(dá)73.42億元，增長(zhǎng)了54.4%。其招股書(shū)顯示，上市后會(huì)繼續(xù)加快擴(kuò)店速度，目標(biāo)主要是廣大的二、三線城市。

短期來(lái)看，門(mén)店擴(kuò)張確實(shí)帶來(lái)了收益。但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這樣的增長(zhǎng)終會(huì)遇到瓶頸。目前海底撈約有360家門(mén)店，如果想靠門(mén)店擴(kuò)張做到1000億，就要開(kāi)約2500家門(mén)店。

2500家門(mén)店意味著需要8億消費(fèi)者來(lái)海底撈吃火鍋、30萬(wàn)員工提供服務(wù)、250萬(wàn)只羊做食材，無(wú)論是員工，還是供應(yīng)鏈，面臨的壓力都是無(wú)法想象的。

同是火鍋，呷哺呷哺靠加盟，如今也才900余家店；鼎盛時(shí)期的小肥羊遍地開(kāi)花，也不過(guò)721家。海底撈堅(jiān)持“正餐+直營(yíng)”重資產(chǎn)模式，要開(kāi)到2500家，更是難于上青天。

就算排除萬(wàn)難開(kāi)到了2500家，也會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題：開(kāi)店密度過(guò)于集中，門(mén)店之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，影響現(xiàn)有的客單價(jià)和翻臺(tái)率。

因此，若沿著舊有的增長(zhǎng)邏輯，靠客單價(jià)、翻臺(tái)率和拓店，即便強(qiáng)大如海底撈也會(huì)面臨增長(zhǎng)瓶頸，更別說(shuō)眾多體量尚不及海底撈十分之一的中小企業(yè)了。 ?

02?提升利潤(rùn)迫在眉睫，?餐飲企業(yè)還有哪些增長(zhǎng)方式？??

餐飲競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，大企業(yè)要增長(zhǎng)，小企業(yè)要活下去，當(dāng)傳統(tǒng)的增長(zhǎng)方式難以奏效時(shí)，餐飲企業(yè)就需要尋找新的增長(zhǎng)方式和盈利點(diǎn)。

對(duì)此，毛平分享了一套全新的增長(zhǎng)邏輯以及四個(gè)供餐企參考的增長(zhǎng)方式，紅餐（ID：hongcan18）也在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了深入探討。

1?切換品類，打破品類壁壘 ?

餐飲業(yè)的品類細(xì)分趨勢(shì)越來(lái)越明顯， 當(dāng)所在的品類已處于競(jìng)爭(zhēng)紅海、增長(zhǎng)艱難時(shí)，我們就可以思考，能否跳出當(dāng)前品類的范疇，做適當(dāng)?shù)钠奉惽袚Q？ ?

開(kāi)火鍋店的，有沒(méi)有能力開(kāi)一家串串店、麻辣燙店或者是冒菜店？體量大一點(diǎn)的企業(yè)，能不能做火鍋的衍生品？比如底料、調(diào)味料等。

海底撈在做好火鍋核心業(yè)務(wù)的同時(shí)就一直在想辦法開(kāi)拓新市場(chǎng)。其布局的公司優(yōu)鼎優(yōu)創(chuàng)立“U鼎冒菜”，切入火鍋中的冒菜細(xì)分市場(chǎng)，2017年?duì)I業(yè)收入達(dá)1.09億元。繼冒菜后，又與優(yōu)鼎優(yōu)聯(lián)合推出了海盜蝦飯，掘金快餐領(lǐng)域。

除了這些外，海底撈還涉及火鍋底料生產(chǎn)及零售、餐飲管理培訓(xùn)、餐飲裝修設(shè)計(jì)、全品類供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)，各自聚焦核心業(yè)務(wù)卻又緊密聯(lián)系。

除此之外，能否在當(dāng)前品類上嫁接一些高毛利、易操作的品類，達(dá)到“1+1>2”的盈利效果？ ?

茶飲、小吃、燒烤等是公認(rèn)的高毛利品類。據(jù)了解，燒烤毛利可達(dá)65%，茶飲的毛利最高可達(dá)85%。

近年來(lái)，各大餐飲品牌爭(zhēng)相布局茶飲，一方面是產(chǎn)品多樣性的需要，另一方面也是為了創(chuàng)收。比如，呷哺呷哺推出了獨(dú)立的茶飲品牌“茶米茶”，小龍坎推出了自有品牌“龍小茶”。

沒(méi)有能力或意向推出獨(dú)立品牌的，也增加了相關(guān)產(chǎn)品線。一向?qū)Ｗ⒚腔疱伒陌团屯瞥隽孙嬈废盗校⒅С滞鈳?，未?lái)很有可能發(fā)展成獨(dú)立品牌。

需要注意的是，隔行如隔山，每一個(gè)品類都不好做，實(shí)踐前一定要認(rèn)真評(píng)估。

不知道還有沒(méi)有人記得，2018年7月，海底撈也推出過(guò)燒烤外賣(mài)業(yè)務(wù)，最終因銷售慘淡，上線不到半個(gè)月就關(guān)停了。

2?延伸場(chǎng)景，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)時(shí)間 ?

場(chǎng)景延伸里的“場(chǎng)景”指的是消費(fèi)場(chǎng)景，比如快餐、正餐、堂食、外賣(mài)、零售等。

怎么延伸？做堂食的，能不能做外賣(mài)？做正餐的，能不能做快餐？做午餐、晚餐的，能不能做早餐、宵夜？ ?

以外賣(mài)為例，2018年外賣(mài)市場(chǎng)規(guī)模超2000億。放棄了外賣(mài)，就等于放棄了2000億的市場(chǎng)爭(zhēng)奪權(quán)?？傆腥苏J(rèn)為，外賣(mài)是堂食的補(bǔ)充，可做可不做；事實(shí)上，抱著這樣想法的企業(yè)很快會(huì)被主流餐飲邊緣化。

火鍋店是一個(gè)吃慢餐的社交場(chǎng)景，原則上不適合外賣(mài)。然而，2010年，一向只做堂食的海底撈也開(kāi)始做外賣(mài)了，如今其外賣(mài)業(yè)務(wù)已經(jīng)獨(dú)立于門(mén)店運(yùn)營(yíng)。

全時(shí)段營(yíng)業(yè)最近幾年也常被提起，傳統(tǒng)餐廳一般把主要精力放在午餐和晚餐兩檔生意上，營(yíng)業(yè)時(shí)間定在中午11:00—14:00和晚上17:00—21:00這兩個(gè)時(shí)間段。

其實(shí)，并不是要所有餐飲企業(yè)都做到24小時(shí)營(yíng)業(yè)，而是希望大家根據(jù)自身實(shí)際情況擴(kuò)大營(yíng)業(yè)的時(shí)間，打破“兩輪困局” 。 ?

目前，已經(jīng)有不少餐廳開(kāi)始嘗試延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。

星巴克、遇見(jiàn)小面都開(kāi)始了全時(shí)段經(jīng)營(yíng)的探索；海底撈除了早上7點(diǎn)—9點(diǎn)外，基本實(shí)現(xiàn)全部門(mén)店22小時(shí)營(yíng)業(yè)；大龍燚、蜀大俠等火鍋品牌的營(yíng)業(yè)時(shí)間也延長(zhǎng)至晚上2點(diǎn)； 就連路邊的快餐店老板都開(kāi)始賣(mài)起早餐和宵夜。

3?走向國(guó)際，尋找市場(chǎng)增量 ?

2018年11月，一家沙縣小吃在美國(guó)開(kāi)業(yè)3小時(shí)，就因?yàn)樯馓鸨?、食材賣(mài)完了而不得不提早關(guān)門(mén)。這個(gè)消息不脛而走，引發(fā)國(guó)內(nèi)餐飲人熱議。（延伸閱讀：沙縣小吃在美開(kāi)業(yè)3小時(shí)即關(guān)門(mén)！真相令人興奮！）

海外市場(chǎng)成了香餑餑。2018年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模達(dá)4.3萬(wàn)億，餐飲企業(yè)近400萬(wàn)家，競(jìng)爭(zhēng)激烈，平攤到具體品類或品牌的盤(pán)子并不大。

相比之下，據(jù)世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)不完全統(tǒng)計(jì)，海外中餐規(guī)模近2萬(wàn)億，規(guī)模已接近國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)的半壁江山，中餐廳的數(shù)量約有60萬(wàn)家，是一個(gè)非常大的增量市場(chǎng)。

△喜茶海外首店大受歡迎

對(duì)一些大型餐企來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)已是紅海市場(chǎng)，走國(guó)際化戰(zhàn)略，尋找藍(lán)海增量市場(chǎng)，保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，不失為良策 ?。隨著技術(shù)的進(jìn)步、社交媒體的全球化以及中國(guó)餐飲品牌化的完成，中餐企業(yè)已經(jīng)掀起了第4次出海浪潮。

2017年，便有慶豐包子鋪、楊銘宇黃燜雞、蘭州拉面、大董、大龍燚、楊國(guó)福麻辣燙、沙縣小吃等至少16個(gè)知名品牌奔赴海外開(kāi)店。?

2018年，外婆家、奈雪、喜茶等也在海外落地首店，都開(kāi)啟了海外市場(chǎng)的征程。

早一步出海的品牌們?nèi)绾５讚?、小肥羊、全聚德等，也在加快腳步深入布局。 ?海底撈目前已開(kāi)出35家海外店，還在加速擴(kuò)張；百勝中國(guó)旗下的小肥羊此前也宣布了新一輪的全球擴(kuò)張計(jì)劃。?

4?平移能力，發(fā)展第二產(chǎn)業(yè) ?

在餐飲經(jīng)營(yíng)中，我們學(xué)到了什么？積累了什么能力？

餐飲業(yè)是典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，同時(shí)也是連鎖服務(wù)業(yè)，在這當(dāng)中形成的管理體系、激勵(lì)體系、連鎖體系，還適用于哪些行業(yè)？能不能平移到這些行業(yè)？ ?

海底撈為了緩解消費(fèi)者排隊(duì)情緒，推出了美甲服務(wù)，為等位的顧客免費(fèi)美甲，不失專業(yè)美甲店的水準(zhǔn)。因此，網(wǎng)上很多人說(shuō)海底撈是“一家被火鍋耽誤的美甲店”。它可不可以將美甲服務(wù)能力平移，跨界開(kāi)一家專門(mén)的美甲連鎖店？

筆者就認(rèn)識(shí)一位身兼數(shù)職、橫跨各個(gè)行業(yè)的餐飲老板。他除了經(jīng)營(yíng)一家名為“熊貓不走”的蛋糕烘焙店外，還開(kāi)了一家美甲連鎖店，除此之外，還經(jīng)營(yíng)著一家線上下單線下配送的O2O公司，管理著龐大的配送隊(duì)伍。三個(gè)公司的辦公人員都在同一個(gè)地方辦公，相互之間還處得挺融洽，他管理起來(lái)也得心應(yīng)手。

與餐飲行業(yè)相似，美甲、美發(fā)、美容、按摩、配送等行業(yè)都是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，所需的管理能力、服務(wù)能力等都存在重合的地方，如果餐飲增長(zhǎng)乏力，或許可以嘗試跨界去把握別的行業(yè)機(jī)遇。 ?

結(jié)語(yǔ)

餐飲行業(yè)如今恰恰是“兩極分化”。過(guò)得好的企業(yè)在思考怎么擴(kuò)大體量，占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額；過(guò)得差的則掙扎在生死邊緣，想著怎么活下去。

兩種企業(yè)殊途同歸，都在尋找新的盈利點(diǎn)。本文提到的四種增長(zhǎng)利潤(rùn)的方法，適合不同的餐飲企業(yè)，餐飲老板們可結(jié)合自身情況繼續(xù)探討其可行性！