先看數(shù)據(jù)，2018年火鍋業(yè)整體規(guī)模約4000億，占全國餐飲比重的10%—15%，以及20-30%凈利潤。

根據(jù)中國飯店業(yè)協(xié)會提供的數(shù)據(jù)，火鍋行業(yè)平均凈利潤率為12%，那么2018年中國火鍋行業(yè)的凈利潤則約為4000億*12%=480億，火鍋業(yè)前十名中，狀元、榜眼分別為海底撈和呷哺呷哺，從他們的報表來看，海底撈2018年的稅前利潤是22.6億，呷哺呷哺為4.6億，兩家火鍋企業(yè)的總利潤為27.2億，約占全行業(yè)總利潤的5.7%。（上周海底撈發(fā)布上半年業(yè)績報告，6個月營收117億元，同比增長59.3%；凈利潤9.11億元，增長41%）

要知道，截止2018年6月，全國火鍋店數(shù)量約為40萬家，海、呷兩家共有門店約1400家，只占全國門店數(shù)量的0.35%，0.35%的店擁有5.7%的利潤，中間相差16.3倍，根據(jù)上海申銀萬國證券研究所掌握的數(shù)據(jù)推算，中國火鍋行業(yè)CR5（市場前5集中度）有望提升至10-15%，也就是說火鍋行業(yè)前5名，將占有市場10-15%的市場份額。

也就是說，火鍋行業(yè)在不久的將來，也將像石油、通信、空調(diào)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一樣，進入寡頭時代。

寡頭時代意味著什么，這個“不久的將來”又要多久呢？

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有這樣一個說法——如今互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)只有兩個結(jié)局，一是失敗，二是被BAT收購。

當(dāng)然，由于李彥宏的“problem”，現(xiàn)在BAT已經(jīng)變成了ATJ，但結(jié)局還是一樣，新企業(yè)要么失敗，要么被寡頭收購。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進入寡頭時代是從互聯(lián)網(wǎng)紅利基本消失開始，是從消費者電腦和手機端被BAT的程序占滿開始，對照來看，火鍋行業(yè)的寡頭時代，意味著要么被“海呷”們干掉，要么被“海呷”們收購，這個時代將在他們反攻上游，占領(lǐng)上游食材入口后到來。

想象一個畫面，有一天你心血來潮想開個火鍋店，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，從底料到食材，從配套桌椅板凳到收銀系統(tǒng)，甚至有可能包括你租的房子以及雇傭的店長、服務(wù)員，都是由“海呷”們控股的上游企業(yè)提供，想選其它牌子，要么貴得負擔(dān)不起，要么質(zhì)量達不到要求，那畫面簡直太美。

我們查看了海底撈底料生產(chǎn)商家頤海國際的官網(wǎng)，上面有這樣一段描述：“按2015年銷售價值計，我們是中國最大的中高端火鍋底料調(diào)味料生產(chǎn)商，占超過30%的市場份額，是第二大市場參與者的三倍之多。根據(jù)Frost & Sullivan的資料，按2015年銷售價值計，我們亦是中國第二大火鍋調(diào)味料生產(chǎn)商，占6.8%的市場份額?！?

如此可知，早在四年前頤海國際已擁有火鍋調(diào)味料市場6.8%的份額，而根據(jù)其2018年年度報告，“截至2018年12月31日，我們的經(jīng)銷商覆蓋了中國31個省級地區(qū)及港澳臺地區(qū)與42個海外國家和地區(qū)。

於2018年，本集團向經(jīng)銷商銷售的收入達到人民幣1,263.2百萬元，同比增長115.2%。本集團的線上渠道仍以加強品牌傳播、提升消費者體驗為主，截至2018年12月31日，線上銷售收入從2017年的人民幣105.9百萬元，增長105.2%至人民幣217.4百萬元。”

有調(diào)查機構(gòu)資料顯示，2018年火鍋調(diào)味料市場規(guī)模約為250億，而頤海國際2018年總銷售額約為26.8億，占行業(yè)比重的10.7%，比2015年提高了3.9個百分點，也就是說，目前市場上的火鍋調(diào)味料，10袋里有1袋是海底撈系的。

業(yè)內(nèi)有種說法，“目前十家飯店里，七家賠、兩家平、一家賺?！彪S著市場的進一步飽和，在產(chǎn)能過剩的基礎(chǔ)上，產(chǎn)業(yè)、行業(yè)集中度將持續(xù)提升，利潤越來越集中到頭部，集中速度也將越來越快，其它非頭部品牌如果再不有所行動，真等大量的“海呷”占領(lǐng)上游、開到隔壁，那便真的只有“被關(guān)門”的份了。

那面對這樣的未來有何對策呢？餐見君也給出一些建議：

?A?地域深耕，一城多店

在有客戶認知的城市重點深耕，利用粉絲進行口碑傳播，同時保持直營模式。

這里說的一城多店是指，根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，盡量做到“飽和開店”，利用店面數(shù)量優(yōu)勢提升品牌影響力和戰(zhàn)斗力，這就像當(dāng)風(fēng)浪來臨，大船更安全一樣。而直營模式，能最大限度監(jiān)管分店出品，提高對上游供應(yīng)商的議價能力。

?B?深抓人才梯隊建設(shè)

對服務(wù)業(yè)，特別是餐飲業(yè)來說，對機械和工具的依賴性較低，一句“事在人為”再合適不過，即便有良好的運營模式，沒有優(yōu)秀的執(zhí)行者，發(fā)展必然不快。海底撈能快速發(fā)展的原因之一，就是有良好的人才梯隊建設(shè)，“師徒制”和明確的晉升路線支撐著它半年拓店近200家，這在人員的“護城河”也是大部分餐飲企業(yè)無法跨越的。

?C?差異化特點

餐飲無非五要素：口味、價格、服務(wù)、地點和環(huán)境，海底撈的服務(wù)、呷哺呷哺的性價比（價格）都是目前市場上的王者級別，再翻看行業(yè)成功案例，名噪一時的“小板凳”，以火鍋+酒吧的就餐環(huán)境瞬間鋪開，巴奴毛肚火鍋時刻聚焦“產(chǎn)品力”，時代已經(jīng)記不住平庸，沒點性格早晚會被淘汰。

?D?向上延伸

海底撈關(guān)聯(lián)公司蜀海集團向海底撈提高一站式供應(yīng)鏈服務(wù)；呷哺呷哺建立三級物流系統(tǒng)，包括位于北京、上海的區(qū)域配送中心及餐廳所在城市的三間運轉(zhuǎn)倉庫。無法把控供應(yīng)鏈，就要面臨被人牽著鼻子走的困境，上游提價，終端門店只能委屈壓縮利潤，所以，即便只在一個城市開店，當(dāng)需求量達到一個穩(wěn)定數(shù)量，就可以試著向上延伸，用鏈條思維看餐飲，對遠期布局大有裨益。

頭部品牌加速發(fā)展，市場飽和度進一步提高，留給非頭部品牌的時間似乎已經(jīng)不多，直面市場，認清形勢，加緊布局，方能在以后的火鍋市場擁有一片天地。