“自己10至15年內(nèi)退休、未來接班人要愛海底撈、懂業(yè)務(wù)、能洞察人性，創(chuàng)業(yè)3元老無資格......”

昨日，海底撈掌門張勇發(fā)了一封“啟動接班人計劃”的公開信，這封信里沒有大話空話套話，但隱藏了很多有用的信號，餐見君梳理出了9個要點。（文末附張勇公開信全文）

01?15年內(nèi)退休，讓年輕人挑大梁??

張勇在信中說自己要退休了。但完成這個計劃至少需要十年，最多不超過15年。正如他所說，“但凡事預(yù)則立，早謀劃終歸會顯得從容些。”

“10年后我就滿六十歲了，擔(dān)心我們的學(xué)習(xí)能力跟不上，害怕我們淪為企業(yè)發(fā)展的絆腳石?！?

他表示，所有人都有機會參與到這個領(lǐng)導(dǎo)者接班計劃中，只有3個人不可以：聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏、CFO茍軼群、COO楊小麗。

▲從左到右依次是佟曉峰（已辭任）、施永宏、張勇、楊小麗、周兆呈

因為他們太貴了，對未來的董事會來講，性價比不高。

在資深餐飲行業(yè)觀察人士譚野看來，排除三個元老級創(chuàng)始成員，是因為他們太老了。從張勇調(diào)侃施永宏“比我老，比我胖”，還回憶與CFO和COO結(jié)識時的年齡就能看出來，張勇試圖推行年輕化。

“元老當政，論資排輩是民營企業(yè)的痼疾，張勇從最高層一刀切，就是向外界宣示年輕化的決心?！?譚野說。

02?接班人要懂業(yè)務(wù)，還要懂人性??

張勇對接班人的畫像是：“愛海底撈、業(yè)務(wù)熟練、又能洞察人性的領(lǐng)導(dǎo)者?！?

這3個要求里也傳遞出一些信號。譚野認為，愛海底撈，意味著這個接班人要有忠誠度 。未來，職業(yè)經(jīng)理人將成為海底撈的領(lǐng)導(dǎo)主體，如果職業(yè)經(jīng)理人對公司沒有感情，就會只注重短期績效目標，而忽視公司長期價值。

懂業(yè)務(wù) ?，其實體現(xiàn)的是海底撈一以貫之的人才選拔原則——管理層幾乎全都是從一線層層晉級而來，比如店長需要通過門店所有崗位的考試。那未來的接班人也應(yīng)該歷經(jīng)必須的基礎(chǔ)崗位，甚至是供應(yīng)鏈、信息化等崗位的歷練。

洞察人性這個要求最高。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是管人，而人又是最復(fù)雜難管的，張勇本人就是一個人性洞察高手，所以海底撈未來的接班人也一定要情商高 。

03?升遷體系，是“接班人計劃”的支撐??

有人把該公開信解讀為張勇的退休計劃，但海底撈媒體與品牌中心相關(guān)負責(zé)人表示，主要是未來人才選拔計劃。

是對海底撈現(xiàn)有行之有效升遷體系的延伸和升級。重點是把海底撈的人才晉升機制進一步強化。

“努力工作的店長，背后一定有一個努力的家族長。努力工作的家族長，背后一定有一批優(yōu)秀而努力的教練。這些優(yōu)秀而又努力的教練，背后一定有一個行之有效的升遷體系?！睆堄略谛胖蟹Q。

眾所周知，海底撈的員工流失率只有不到10%，本身海底撈就有遠高于行業(yè)的人才儲備能力，如今啟動接班人計劃，更令行業(yè)刮目相看。這背后確實是它的薪酬升遷/淘汰體系在起作用。

海底撈一直堅持雙手改變命運的價值觀，給員工充分造夢空間和動力。（如下圖）

做得好了會往哪里升，做得不好會往哪里降，員工非常清楚。只要通過考試，就能得到晉升。 ?

店長以上又有家族長、教練、決策委員等不同職能機構(gòu)。而教練則是最有潛力的管理層候選隊伍。

在這個體系里，他們設(shè)計了兩個關(guān)鍵點：一是升遷不能夠越級，只能一步一步地升。比如所有店長都是從招聘初級員工一步步培養(yǎng)的，沒有空降店長；二是降級可以越級，高級崗位只能降到初級，因為中級要留給初級升上來的人。

這給員工了非常公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，這也是留人和發(fā)展人才的關(guān)鍵。

04?干部“限高令”，倒逼人才成長??

信中張勇說，去年十月份左右，海底撈對家族長以上干部的收入實行了“限高令”。也就是說，無論他們多么能干，多么努力，其收入都將被控制在一個固定數(shù)目內(nèi)。

如果想拿更多，只有兩條路可走，要么去干以前并不熟悉，從沒干過的工作，比如財務(wù)、新技術(shù)、采購；要么內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。 ?

“只有這些新的工作才能給你帶來額外的、不菲的收入?！?/p>

這充分說明，張勇在用機制逼迫內(nèi)部人才成長，也是間接激發(fā)組織活力。

很多企業(yè)做大了容易得大企業(yè)病，老員工占著更多資源，享受更多收益，卻貢獻最小的產(chǎn)值。此舉，張勇就是用利益去倒逼干部去學(xué)習(xí)，去進步，去創(chuàng)造更大的價值。

05?用積分制，持續(xù)激活整個組織??

公開信中提到，干部每干一份新工作，都會得到相應(yīng)的積分，晉升的干部名額會從積分最高的幾個人內(nèi)選，由上級領(lǐng)導(dǎo)擇優(yōu)錄取。

張勇認為，積分越多，也越說明干部所有的業(yè)務(wù)都比別人更熟練，比別人更聰明能干。但也不是誰的積分高就一定晉升誰，而是把積分高的一批人找出來，然后他和施永宏、楊小麗等，會用十年的時間來觀察，擇優(yōu)錄取。

“擇的是你做人、做事的善良。”張勇說 ?。

有業(yè)內(nèi)人士評價，張勇此舉實在是高，用接班人這個巨大的誘惑，在10~15年的時間賽馬，持續(xù)激活整個組織。

06?中國合伙人的“模范生”??

海底撈1994年由張勇同女友舒萍、技校同學(xué)施永宏及其女友李海燕，湊8000塊創(chuàng)立，四人是平分股權(quán)。

2007年，財務(wù)顧問給的建議是，公司有絕對控股股東有利于上市，于是，張勇以原始出資額的價錢，買回施永宏夫婦18％的股份，有人形容這次股權(quán)買賣為“強盜似的豪奪”。

“不同意能怎么辦，一直是他說了算?！笔┯篮暾f，“后來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發(fā)展得更好”。

同樣是股權(quán)紛爭，有些公司能平穩(wěn)度過，有些公司卻一蹶不振。真功夫內(nèi)部搞分裂，由家族爭斗演變成刑事案件，錯失上市機會；川菜品牌俏江南，因?qū)€失敗，創(chuàng)始人張?zhí)m和投資方鼎暉一拍兩散，最終被迫退出董事會。

海底撈可以說是中國餐企合伙人的“模范生”。

07?把“培養(yǎng)領(lǐng)袖”變成一項事業(yè)??

馬云，早在“十年前”就已經(jīng)通過系統(tǒng)性的規(guī)劃，解決了企業(yè)傳承發(fā)展的問題。

還比如日本美孚石油，會特別制作“預(yù)測未來發(fā)展”的表格，來了解員工升遷的發(fā)展程度，作為未來挖掘培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的參考；

百事的領(lǐng)導(dǎo)力項目組認為，領(lǐng)導(dǎo)力的 70% 來源于在崗實踐，從基礎(chǔ)員工開始，設(shè)立層層篩選和評判機制，來“發(fā)現(xiàn)”候選人；而華為，則走了一條在全球都難得一見的道路：輪值制度。

可以說，接班這件很多餐飲老板都沒有考慮的事情，實際已經(jīng)被頭部企業(yè)暗暗地放在了很重要、并且需要提前長期考量的位置上。

08?做個低調(diào)的創(chuàng)始人??

從西貝賈國龍“哭窮”，到老鄉(xiāng)雞束從軒手撕聯(lián)名信、“土味”發(fā)布會、到鄉(xiāng)村基李紅做直播為品牌帶貨......

在創(chuàng)始人不斷刷臉的今天，張勇依舊保持著貫有的低調(diào)，信中提到，“我太太舒萍，以及我過世多年的奶奶，她們對我的嚴格要求驚人地一致，就是要低調(diào)。”

踏踏實實練內(nèi)功，一步一個腳印走了26年，在喧囂的餐飲界實在是難得。

創(chuàng)始人的低調(diào)是一種智慧，它和品牌不是正相關(guān)，因此張勇幽默地說，“阿婆，我也想低調(diào)，但實力確實不允許呀！”

09?海底撈你怎么學(xué)??

早期，張勇經(jīng)常被記者問到一個問題，為什么海底撈你學(xué)不會？

張勇認為，是管理者掩耳盜鈴，連最基本的東西都故意不看，當然學(xué)不會?！拔覀円潇o看待一些東西，不能因為大家都說好，就把好的一面夸大。”

“這個世界上總有那么多人閉著眼睛，你說：把眼睛睜開吧，他就不睜開。” ?

（以下是“接班人計劃”公開信） ? ?