當(dāng)餐飲越來(lái)越職業(yè)化，引進(jìn)跨界人才、優(yōu)質(zhì)餐企人才，成了很多餐企職業(yè)化轉(zhuǎn)型的捷徑之一，但從效果上來(lái)看，有的餐企有了長(zhǎng)足進(jìn)步，但更多的餐企卻在招外來(lái)人才——無(wú)法駕馭——重新招之中，陷入了死循環(huán)。

9月2日，中國(guó)飯店協(xié)會(huì)與新華網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布了《2020中國(guó)餐飲業(yè)年度報(bào)告》，報(bào)告顯示，人力成本增長(zhǎng)最快，讓餐企承壓明顯。

一邊是人力成本增高，另一邊則是招不到人。今年很多行業(yè)的頭部品牌動(dòng)作不斷 ，都在花重金、下大力氣“攢”人才，比如古茗之前拋出80萬(wàn)年薪招高管，蜜雪冰城用年薪10萬(wàn)拋橄欖枝招管培生。

“跨界人才”對(duì)餐飲而言已經(jīng)不再新鮮，吸納麥肯系、海底撈等優(yōu)質(zhì)企業(yè)的人才更是家常便飯?！案哔|(zhì)量人才是稀缺資源，不單單是用錢能解決的。”還有不少餐企老板選擇向頭部品牌挖人，來(lái)解決高層人員缺位的問(wèn)題。

然而，招人容易，每個(gè)餐企都能做，但駕馭這些跨界、被大餐企嚴(yán)格訓(xùn)練過(guò)的人，卻并非每個(gè)餐企都能游刃有余的，對(duì)一些餐企來(lái)說(shuō)，這些請(qǐng)來(lái)的“大爺”們甚至成為了累贅。

01? ?

高薪引入跨界人才， ?

為何餐企總是難以“駕馭” ?

從2016年前后，互聯(lián)網(wǎng)+“突入”餐飲以來(lái)，餐飲業(yè)逐漸進(jìn)化到了品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化，這一塊顯然不是餐飲“原住民”擅長(zhǎng)的。

所以在這個(gè)過(guò)程中，餐企也逐漸習(xí)慣了招募“跨界人才”，特別是在一些部門負(fù)責(zé)人等重要崗位上。同時(shí)，長(zhǎng)于標(biāo)準(zhǔn)化的麥肯系、海底撈優(yōu)質(zhì)餐企走出的人才，也成為餐企老板們追逐的對(duì)象。

但這些人才在實(shí)踐中也在各個(gè)餐企暴露出三點(diǎn)主要問(wèn)題：

• 跨界人才不熟悉餐飲，落地有偏差 ?

毋庸置疑，餐飲是個(gè)高度考驗(yàn)一線實(shí)戰(zhàn)的行業(yè)，這決定了一個(gè)從未接觸餐飲的跨界者，即使在原有領(lǐng)域展現(xiàn)了極強(qiáng)的能力與才華，但也可能因?yàn)槊撾x餐飲本質(zhì)而導(dǎo)致不良后果。

比如營(yíng)銷，沒(méi)有考慮到菜品口味覆蓋、消費(fèi)人群行為習(xí)慣、實(shí)際接待能力等問(wèn)題，照搬以前的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，造成過(guò)度營(yíng)銷，或是營(yíng)銷通路不暢，反而搞砸了品牌口碑。第一批所謂的“互聯(lián)網(wǎng)餐飲”企業(yè)，比如雕爺牛腩、黃太吉、西少爺、伏牛堂等都在這上面吃過(guò)虧。

以營(yíng)銷見(jiàn)長(zhǎng)的雕爺牛腩沒(méi)能邁過(guò)餐飲“好吃”的門檻，盡管頂著食神牛腩的噱頭，最終還是淪落到如今只有1家門店的地步。黃太吉、西少爺、伏牛堂擴(kuò)張過(guò)快，后端、產(chǎn)品跟不上，黃太吉幾經(jīng)轉(zhuǎn)型，已基本“融入”了美團(tuán)體系。?

伏牛堂則通過(guò)一段時(shí)間的蟄伏，慢慢找到了自己的生存方式，更名“霸蠻”，走在一條“小而美”的道路上。

• 大餐企人才自帶體系，難以相融 ?

有麥肯系、海底撈等優(yōu)秀餐企工作經(jīng)驗(yàn)的人才，通常都習(xí)慣、適應(yīng)了麥肯、海底撈的工作方式，也會(huì)習(xí)慣性地將制度體系、工作方式直接帶入。

但畢竟不是每個(gè)餐企都是麥肯、海底撈，從供應(yīng)鏈、人員配置、門店設(shè)備、管理體系等方面，都千差萬(wàn)別，照搬反而可能適得其反，而要完全改造又是非常龐大的工程。

這也是為什么很多人知道海底撈是怎么做的，卻無(wú)法成功復(fù)制海底撈的原因。

• 與創(chuàng)始人理念沖突，產(chǎn)生內(nèi)耗 ?

招人當(dāng)然會(huì)招理念相同的，按理不應(yīng)該出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，但要在沒(méi)有共事之前，達(dá)到一定的默契卻是很難的，加上這類人才心中本有一套已經(jīng)被固定的操作思維，多少會(huì)與現(xiàn)在企業(yè)的方式產(chǎn)生沖突，如果沒(méi)能及時(shí)解決，就可能產(chǎn)生較大的內(nèi)耗。

那么這些人才該怎么用呢？

02? ?

餐企引入人才， ?

考驗(yàn)的是頂層建設(shè)、體系框架 ?

如果一定要給以上的問(wèn)題找到最根源的問(wèn)題，恐怕逃不開(kāi)“體系”二字。

這些外招人才之所以被餐企邀請(qǐng)，必定是有一技之長(zhǎng)的，但這些技能，來(lái)源于原有企業(yè)、原有體系的常年“訓(xùn)練”，不一定適合餐飲，不一定適應(yīng)這家餐企。

但如果餐企本來(lái)就有比較完備的頂層建設(shè)、已執(zhí)行的較強(qiáng)體系，讓外招人才快速找到自己的位置，明白自己發(fā)揮哪些特長(zhǎng)做哪些事，去適應(yīng)餐企的體系，而不是讓他們將自己的體系帶入企業(yè)。

比如重慶土貨老火鍋的中高層中，不僅有麥肯系、海底撈的人，甚至還有創(chuàng)始人張偉從中國(guó)移動(dòng)挖來(lái)的薪酬高手。

剛開(kāi)始，原本從麥肯系出來(lái)的人，和原海底撈的人經(jīng)常發(fā)生矛盾，而矛盾的根源在于，海底撈為了達(dá)到服務(wù)效果，需要在服務(wù)上花費(fèi)較高的人力、物資等成本，但這在麥肯系看來(lái)，是不合理的，麥肯的工作方式是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模效應(yīng)，將門店成本降到最低。

面對(duì)這樣的矛盾，張偉決定重新梳理土貨的管理體系，讓麥肯系的人負(fù)責(zé)人事、物資管理，而海底撈的人負(fù)責(zé)門店的運(yùn)營(yíng)、執(zhí)行，提高服務(wù)質(zhì)量。各取所長(zhǎng)，互不干涉，將引進(jìn)的人才效用最大化。

最終，調(diào)整后的土貨洪崖洞門店，服務(wù)員從60余人，調(diào)整到了40余人，偶爾出現(xiàn)的缺口由兼職完成，兼職的到崗時(shí)間、時(shí)長(zhǎng)、工資則由麥肯系出身的人全權(quán)負(fù)責(zé)。

而且讓人意外的是，張偉請(qǐng)來(lái)中國(guó)移動(dòng)的薪酬高手后，并沒(méi)有讓他去管理、設(shè)計(jì)員工的薪酬，而是讓他負(fù)責(zé)菜品的定價(jià)?！捌鋵?shí)做薪酬的人最會(huì)算，成本是多少，需要多少人，每個(gè)人做到多少工資企業(yè)的成本最低。”張偉說(shuō)，“菜品定價(jià)其實(shí)跟這個(gè)很像，他只要知道成本是多少，就能大概計(jì)算出盈利?！?/p>

表面上看，土貨的管理并沒(méi)有多深?yuàn)W的東西，部門設(shè)置等和其他餐企沒(méi)有太多出入，但他的管理體系又非常取巧，就是建立自己的體系，同時(shí)“摘取”各個(gè)人才身上最重要的能力，把這個(gè)能力固定在適當(dāng)?shù)奈恢茫寐氊?zé)、職權(quán)進(jìn)行約束 ，而不是讓他們將自己的全套體系全部照搬，為了提高服務(wù)，去更改人事標(biāo)準(zhǔn)。

做類似事情的，還有樂(lè)凱撒的餅哥陳寧。

樂(lè)凱撒爆火之初，其品牌營(yíng)銷一直為人津津樂(lè)道，而支撐起這些的，是27人的品牌營(yíng)銷中心，下設(shè)4個(gè)部門，首席營(yíng)銷官曾任利潔時(shí)（杜蕾斯、滴露等品牌的母公司）北亞區(qū)市場(chǎng)研究負(fù)責(zé)人，設(shè)計(jì)總監(jiān)來(lái)自時(shí)尚行業(yè)，曾在老佛爺承擔(dān)視覺(jué)傳達(dá)工作，供應(yīng)鏈部門兩位總監(jiān)加入樂(lè)凱撒前，都在中興通訊供職。

其中，沒(méi)有一人來(lái)自餐飲行業(yè)。

“比如研發(fā)，你從華爾道夫洲際請(qǐng)個(gè)行政總廚來(lái)做研發(fā)，他的作品，是由他的認(rèn)知來(lái)決定的，他的認(rèn)知邊界就是公司產(chǎn)品的邊界，但市場(chǎng)卻不是他的認(rèn)知能影響的 ，所以我們需要市場(chǎng)研究、市場(chǎng)洞察，我們信賴爬蟲(chóng)軟件，信賴數(shù)據(jù)挖掘。而餐飲業(yè)在信息系統(tǒng)、市場(chǎng)調(diào)研、洞察上的敏感、專業(yè)程度，恐怕還是無(wú)法和可口可樂(lè)，耐克，杜蕾斯這些快消品牌相比”，所以在樂(lè)凱撒，請(qǐng)來(lái)的大廚負(fù)責(zé)研發(fā)，但研發(fā)的方向卻是外招人才給出的。

陳寧一直強(qiáng)調(diào)的也正是系統(tǒng)，“核心能力就是你的系統(tǒng)，只有你的系統(tǒng)足夠強(qiáng)大你的效率才會(huì)提高?！?/p>

03? ?

引入人才更考驗(yàn)老板的定位 ?

要做好這樣的頂層設(shè)計(jì)，餐企創(chuàng)始人就需要對(duì)自己，和自己的定位有非常清晰的認(rèn)識(shí)。?

正如周黑鴨創(chuàng)始人周富裕在“2020中國(guó)餐飲營(yíng)銷力峰會(huì)”上所說(shuō)，“企業(yè)的問(wèn)題只有兩個(gè)，人的問(wèn)題和事的問(wèn)題。 ” 周富裕表示，他之所以能將周黑鴨帶上市，從家族式的管理變?yōu)榉羌易迨?，起到了很關(guān)鍵的作用。?

要做到這一點(diǎn)，引入職業(yè)團(tuán)隊(duì)是必然的，“很多人說(shuō)‘空降兵’很難用，但很難用不代表不能用。周黑鴨只有第一階段是我自己親力親為管理的，第二階段和第三階段都是‘空降兵’管理?！敝芨辉Ｕf(shuō)?！拔易畲蟮男疫\(yùn)是我太無(wú)能，因?yàn)槲覠o(wú)能，所以我需要整合比我更有能力的人，在每個(gè)階段支持周黑鴨的成長(zhǎng)。”

△周黑鴨創(chuàng)始人周富裕

也許周富裕管企業(yè)不是強(qiáng)項(xiàng)，但對(duì)自己在企業(yè)中的定位,卻讓他成為了請(qǐng)人、管人的高手。在周黑鴨，周富裕的兩大工作，一是保證產(chǎn)品的質(zhì)量、口味，二就是盤點(diǎn)人才。?

周富裕表示，請(qǐng)人都是他親自面試，他做面試除了常規(guī)的問(wèn)題，還會(huì)描繪行業(yè)，讓面試者清楚行業(yè)的現(xiàn)狀是什么，周黑鴨要走向哪里。?

他還會(huì)告訴面試者，周黑鴨現(xiàn)在存在的所有問(wèn)題，“因?yàn)檎?qǐng)他來(lái)的目的就是解決問(wèn)題的。我不會(huì)說(shuō)周黑鴨能給他多好，他要什么樣的財(cái)富和職位，都是要通過(guò)自己努力達(dá)到的。我把企業(yè)存在的問(wèn)題告訴他之后，如果他還沒(méi)有被企業(yè)的問(wèn)題嚇跑，證明這個(gè)人是想來(lái)做事情的。 ”?

土貨的張偉也說(shuō)， “我覺(jué)得他們都比我強(qiáng)，說(shuō)實(shí)話，餐飲門店的運(yùn)營(yíng)，我是一點(diǎn)都不懂的。”但他懂得如何把這些人整合起來(lái)，用好他們。

土貨新媒體部門5、6人，多是95后的女孩，小女生們喜歡顏值高、有格調(diào)的餐廳，聚餐時(shí)張偉就帶他們到人均300~400元的花園餐廳。

“他們出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，我會(huì)罵他們很兇，但平時(shí)我們就像朋友一樣?！?張偉說(shuō)，“疫情期間，我的工資是發(fā)不出去的，他們都把工資退回公司的賬戶，我覺(jué)得可能是平時(shí)我對(duì)他們還不錯(cuò)?！币活D飯、一次禮物貴嗎？有時(shí)確實(shí)也不便宜，但值得嗎？未來(lái)會(huì)告訴你答案。

△土貨老火鍋開(kāi)放式出菜間

疫情復(fù)工后，土貨的生意不僅沒(méi)有下跌，反而獲得了翻倍的增長(zhǎng)，更讓張偉欣喜的是，土貨洪崖洞店因?yàn)殚T店緊挨洪崖洞，疫情前主要六成顧客都是游客，疫情過(guò)后，土貨吸引到了大批當(dāng)?shù)啬贻p人，現(xiàn)在土貨本地顧客能達(dá)到80%左右。

張偉把這些歸功于抖音、小紅書(shū)等社交媒體，以及央視對(duì)火鍋外賣的報(bào)道，“你在店里通過(guò)衣著就能看出來(lái)，哪些是抖音吸引來(lái)的，哪些是小紅書(shū)來(lái)的?！?/p>

結(jié)? 語(yǔ) ?

餐企老板必須明確兩點(diǎn)：你是什么樣的創(chuàng)始人？是陳寧、張偉這樣擅長(zhǎng)頂層建設(shè)的，還是周富裕這樣有著豐富一線經(jīng)驗(yàn)的，又或是半路出家，什么都懂一點(diǎn)的。其次是你的企業(yè)需要怎樣的架構(gòu)，然后再根據(jù)你自己的定位和企業(yè)特性，去任用人才。

都說(shuō)劉邦不懂打仗，劉備也比不過(guò)五虎上將，最后做“老大”的卻是他們，而劉邦和劉備的馭人之術(shù)，又千差萬(wàn)別。所以，人才的任用，一定是老板最大的難題，也是最能夠和同行拉開(kāi)差距的關(guān)鍵點(diǎn)。