加盟連鎖品牌在年度規(guī)劃中最關(guān)注的莫過于兩件事，明年的拓展計劃和門店存活率。這是很多餐企的大目標(biāo)、大規(guī)劃，幾乎所有的預(yù)算都是圍繞這兩件事情進(jìn)行分解的。

那么，這兩個指標(biāo)如何確定呢？今天，今天，慧運(yùn)營創(chuàng)始人陶承睿將和我們分享他的一些深度思考。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）原創(chuàng)首發(fā)，作者：慧運(yùn)營創(chuàng)始人陶承睿。

各位老板先回顧一下，過去你是如何確定年度拓展計劃和門店存活率這兩個指標(biāo)的？是拍腦袋想出來的，還是有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐的？

最近，我和一些品牌針對這個事進(jìn)行了深入交流，今天，就把一些梳理、確定年度規(guī)劃的思路和大家分享一下。

01.

過于精細(xì)化的年度規(guī)劃，

可能會讓品牌無法承受

國際連鎖品牌在做年度規(guī)劃時，總會出現(xiàn)一個重要角色的身影——網(wǎng)規(guī)部門。

網(wǎng)規(guī)部門根據(jù)品牌自身的目標(biāo)用戶人群、產(chǎn)品定價等多維度因素先對目標(biāo)市場進(jìn)行整體規(guī)劃，一般是以全國區(qū)域或者未來三年將要開發(fā)的區(qū)域進(jìn)行規(guī)劃，先確定出來符合品牌投資回報周期要求的區(qū)域和位置。

然后，拓展部門再根據(jù)網(wǎng)規(guī)部門提供的這些規(guī)劃位置的權(quán)重排名，來進(jìn)行門店的拓展規(guī)劃，同時根據(jù)公司下年度的目標(biāo)來進(jìn)行工作計劃的安排。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

國內(nèi)的加盟連鎖品牌很難有如此精細(xì)的規(guī)劃和計劃，當(dāng)然也確實不太需要，這樣做不僅成本非常高，對品牌的整體流程和人員配置的要求也會很高，不然你的規(guī)劃會落不了地，后續(xù)規(guī)劃的人才也無法獲得成就感和價值，可能很快就會離開團(tuán)隊。

所以，當(dāng)品牌創(chuàng)始人沒有高緯度意識及良好盈利能力或者資本能力的話，國際連鎖品牌這種精細(xì)化的做法可能會讓品牌無法承受。

02.

五步走，

確定切實可行的門店拓展計劃

我常?？匆姾芏噙B鎖老板，腦袋一熱就喊，“明年我們要新增800家門店”！依據(jù)從何而來？開800家門店，配套的支撐要哪些？已經(jīng)準(zhǔn)備好了嗎？你一問這些問題，他可能就啞口無言了。

這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是一定要有的，一是為品牌負(fù)責(zé)，二也是為內(nèi)部的團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

今天連鎖品牌已經(jīng)完全進(jìn)入到一個團(tuán)隊作戰(zhàn)的時代，其中底層的原點就是團(tuán)隊成員的信心，而這個信心更多來自于他們在品牌發(fā)展過程中經(jīng)歷的各種成功戰(zhàn)役。你設(shè)定一個年度目標(biāo)，完全無理無據(jù)，就算團(tuán)隊勉強(qiáng)完成了，可能也對團(tuán)隊以及企業(yè)的發(fā)展毫無裨益。

因此，餐飲老板們在做年度規(guī)劃時，千萬不能拍腦袋決定，必須要有以數(shù)據(jù)作為判斷依據(jù)的基礎(chǔ)意識。因為，我們通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策，顆粒度會小很多。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

我們來看看，在國內(nèi)加盟連鎖數(shù)據(jù)不夠精細(xì)的情況下，如何通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確定下一年度的新店拓展目標(biāo)，具體步驟如下：

首先，需要先準(zhǔn)備好如下這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，我相信大部分品牌應(yīng)該都有。

l 歷年來我們拓展了多少門店？

l 銷售收入排名前20%的門店是什么畫像？

l 給總部供應(yīng)鏈貢獻(xiàn)利潤最多的前20%的門店是哪些？

l 投資回報周期最短的20%門店是哪些？

l 我們最近三年和一年分別閉店了多少？閉店原因是哪些？閉店前三的原因是什么？

其中，在“銷售收入排名前20%”“供應(yīng)鏈利潤貢獻(xiàn)最高的前20%”“投資回報周期最短的前20%”，同時滿足這三個數(shù)據(jù)指標(biāo)的門店，就是你品牌目前最佳的單店模型。

把這些同時滿足三個數(shù)據(jù)指標(biāo)的門店梳理到一起，再分析這些單店位置在哪里？什么級別的城市（城市人口、GDP）？什么商圈類型？租售比是多少？產(chǎn)品銷售排行是怎樣？這個特征下的城市、商圈，在我們品牌運(yùn)營覆蓋能力之內(nèi)的地方，還有多少沒有門店的？

根據(jù)這些數(shù)據(jù)和問題先做第一輪規(guī)劃，我們就可以得到一個新的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也就是第一輪的門店拓店數(shù)量規(guī)劃。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

這一步需要注意的是，大家可以根據(jù)自己品牌的實際情況把上述數(shù)據(jù)指標(biāo)中的20%這個比例自由調(diào)整，30%或是60%都可以，不過，投資回報周期的指標(biāo)一定要設(shè)置在你目標(biāo)投資的預(yù)期范圍之內(nèi)。

接下來第二步，分別分析最近三年和一年中，拓展人員與實際拓展門店數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且把前面的閉店率和閉店原因合并一起分析，得出拓展人員的人均拓展數(shù)量及公司成本。

第三步，看看目前加盟商從簽約到開店，這個過程的周期有多長。在這個周期中往往會遇到哪些問題？這些問題需要耗費(fèi)我們多少人力？通過這些，得出我們開一家門店平均消耗的人力時間和人員要求。

同時，我們測算一下現(xiàn)在平均兩個運(yùn)營能夠服務(wù)好多少家門店（行業(yè)的整體趨勢是一個線上運(yùn)營加一個線下督導(dǎo)成為一個小組共同去為門店服務(wù)，這是最佳的服務(wù)模型），最好能夠把所有的動作全部拆解，拆解到耗時和能力要求情況，這樣就能得出平均兩個人能夠服務(wù)的門店數(shù)和這兩個人的成本是多少，以及他們服務(wù)的這些門店為公司供應(yīng)鏈提供的利潤是多少？一個運(yùn)營的投入產(chǎn)出比就大概清晰了。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第四步，分析一下供應(yīng)鏈端目前的實際情況如何？我們是自己生產(chǎn)為主還是外采為主？

如果是自己生產(chǎn)為主，那就把現(xiàn)有產(chǎn)能和實際供應(yīng)情況進(jìn)行對比，核算到每家門店的供應(yīng)鏈情況，從而確定自己供應(yīng)鏈端的富余數(shù)據(jù)。外采為主，也需要梳理，正好利用這個時間可以對供應(yīng)商進(jìn)行新的要求和新合約的談判。

通過這個分析，看看供應(yīng)鏈在明年最大的產(chǎn)能下能夠服務(wù)多少門店，注意，需要確保是在嚴(yán)格保證品質(zhì)的前提下。門店拓展速度越快，對供應(yīng)鏈的要求實際是越高的，很多創(chuàng)始團(tuán)隊沒有注意到這個細(xì)節(jié)，往往前面門店拓展出來了，供應(yīng)鏈卻沒有跟上來，導(dǎo)致門店的消費(fèi)者及加盟商意見巨大。供應(yīng)鏈端，盡可能要留有冗余，盡最大可能用冗余力量去提升整體供應(yīng)鏈端的滿意度。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第五步，根據(jù)自己規(guī)劃的門店數(shù)量和需要的所有基礎(chǔ)支撐要素，開始核算后端人員的要求、市場宣傳的投入、供應(yīng)鏈的投入，從而得出最基礎(chǔ)的預(yù)算數(shù)據(jù)。如果這里各個崗位新增加的人員超過目前現(xiàn)有的團(tuán)隊數(shù)量，就需要深度檢視一下目前自己篩選人員、培養(yǎng)人員、考核人員、人員獨(dú)立工作的時間及成本。

基于以上五步，多次進(jìn)行復(fù)盤，最終就可以梳理出來一個針對品牌有挑戰(zhàn)力但后端還能夠支撐得了的目標(biāo)，再以這個目標(biāo)去做預(yù)算。所有預(yù)算的確定也必須有清晰的數(shù)據(jù)支撐，就算某些部分我們自己認(rèn)為是進(jìn)行試錯，那就得讓團(tuán)隊知道這是試錯，并在試錯過程中拿回來成果數(shù)據(jù)及過程方法論。

以上，就是門店拓展目標(biāo)的制定思路。經(jīng)過這幾步，我們門店拓展的目標(biāo)和基礎(chǔ)預(yù)算就可以出來了，并且有清晰的依據(jù)，讓承接人知道這是可以完成的，無需在任務(wù)布置下去的時候內(nèi)部還要進(jìn)行博弈。

03.

確定門店留存率指標(biāo)，

核心是分析運(yùn)營數(shù)據(jù)

另外一個就是門店留存率的指標(biāo)。

我們可以使用A3的分析方法（A3是精益體系中的一個問題解決方法論，大家可以購買《A3思維》 這本書深度學(xué)習(xí)一下，看看最佳的問題分析應(yīng)該是如何進(jìn)行的），對現(xiàn)在的閉店率進(jìn)行深度分析，把閉店的原因全部明示出來，并且排除權(quán)重，看看哪些是我們品牌自己的問題（選址、運(yùn)營跟不上、產(chǎn)品不適應(yīng)......）、哪些是外界的問題（加盟商自己不管店、競品惡意競爭、城市建設(shè)......），讓我們的拓展、營建、運(yùn)營和督導(dǎo)團(tuán)隊每個人都清楚，并明確指定出來對策。

前面說了，我們要保證留存率，有幾個要素要保證，比如，不符合我們租售比指標(biāo)的門店堅決不能選、不符合品牌基礎(chǔ)條件的加盟商堅決不能選。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

除了這些要素外，剩下的核心就是我們的運(yùn)營了。現(xiàn)在，由線上和線下兩個人組成的運(yùn)營小分隊的方式，已經(jīng)開始成為最佳實踐，那我們就需要針對這種組合進(jìn)行數(shù)據(jù)上的梳理，包括實際產(chǎn)出、能力要求、工作規(guī)范、激勵方式、投入產(chǎn)出比等，在這個基礎(chǔ)上達(dá)成我們的目標(biāo)留存率。

還可以分析這些問題，比如，我們的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)是怎樣、單店營運(yùn)投入是多大？我們營運(yùn)人員從新人到訓(xùn)練完成到獨(dú)立上崗需要的時間周期是多少？我們需要在門店開出來多久之前準(zhǔn)備好營運(yùn)成員？

在這里，我給大家一個意見，營運(yùn)團(tuán)隊在任何時候任何階段都需要有適當(dāng)冗余。因為，當(dāng)我們?nèi)藛T多了后，離職發(fā)生幾率就會增大，但我們的一線門店是需要時時有運(yùn)營團(tuán)隊在后端進(jìn)行支持的，在我們向目標(biāo)奮斗時，后端運(yùn)營人員可以離職，但門店支撐能夠永遠(yuǎn)不斷，最佳的方式就是做好基礎(chǔ)冗余。

把這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都梳理出來后，再和運(yùn)營負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度交流，確定下一年門店留存率和新開店的指標(biāo)，并讓他開始進(jìn)行計劃與預(yù)算，我相信，這樣一來，雙方會更容易達(dá)成一致。

本文作者：陶承睿，睿博數(shù)據(jù)CEO，甩手掌柜、慧運(yùn)營連鎖門店管理系統(tǒng)創(chuàng)始人。絕味鴨脖、蜜雪冰城、書亦燒仙草、老鄉(xiāng)雞、張亮麻辣燙、茶百道、夸父炸串、吉祥餛飩等連鎖餐飲企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型顧問。更多干貨可關(guān)注“承睿聊連鎖”。