在蘭州，有一個(gè)串串品牌，不做營(yíng)銷(xiāo)、不放加盟，卻開(kāi)一家火一家。

11家直營(yíng)店，幾乎店店開(kāi)門(mén)就排隊(duì)，平均150平的單店，日營(yíng)業(yè)額常穩(wěn)在1.2萬(wàn)左右。

很多人說(shuō)，串串賽道太卷了，但他似乎一點(diǎn)都不慌。

創(chuàng)業(yè)10多次，也失敗10多次

品牌創(chuàng)始人蔣偉是四川人，不到15歲就接觸了餐飲，當(dāng)時(shí)跟著父母在西安做生意，賣(mài)的就是串串香，但沒(méi)有正式門(mén)面，只在晚上擺攤?cè)ベu(mài)，還沒(méi)有店名，就拉了一個(gè)橫幅，叫“老成都一片紅”。

16歲，他孤身一人前往北京學(xué)廚，當(dāng)時(shí)學(xué)得中餐，后面步入社會(huì)，一路披荊斬棘，從廚師做到廚師長(zhǎng)，再?gòu)目倧N做到總經(jīng)理。

“我在北京創(chuàng)業(yè)了十幾次，也失敗了十幾次”，正是因?yàn)橄惹斑@么多次的失敗，他總結(jié)出很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也應(yīng)用到了日后的事業(yè)中去。

比如，合伙人價(jià)值觀不同，是創(chuàng)業(yè)失敗的一大原因。再比如，作為一個(gè)廚師，可能對(duì)產(chǎn)品特別了解，但是對(duì)裝修、模型、定位存在盲區(qū)，他總結(jié)出廚師創(chuàng)業(yè)，最好能找到有相關(guān)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人員，來(lái)彌補(bǔ)自己的不足。

5年前，他選擇回到西北，把父母那代的“路邊攤情懷”，做成一個(gè)實(shí)實(shí)在在的品牌，就注冊(cè)了“遇見(jiàn)簽簽”商標(biāo)。

其實(shí)在這之前，他在北京開(kāi)了家名叫“川小串”的店，也是賣(mài)串串，人均100元，生意還算紅火。后來(lái)有個(gè)蘭州的朋友，剛好在蘭州中心（目前蘭州最大的商業(yè)體）有商業(yè)資源，蔣偉考察了下市場(chǎng)，覺(jué)得還不錯(cuò)，就來(lái)到蘭州開(kāi)了家分店。

再后來(lái)，黑天鵝來(lái)了，那時(shí)候，北京管控比較嚴(yán)，后面就直接閉店沒(méi)做了，他也因此把重心徹底放到了蘭州市場(chǎng)。

2020年，決定開(kāi)第一家“遇見(jiàn)簽簽”的時(shí)候，蔣偉從北京帶回了幾個(gè)自己一手帶起來(lái)的徒弟，正是感同身受，廚師創(chuàng)業(yè)非常難，他又不想讓徒弟們一輩子打工，畢竟擁有一份事業(yè)，才是對(duì)他們最好的回報(bào)。

有了川小串的經(jīng)歷，再重新起盤(pán)時(shí)，蔣偉對(duì)品牌定位有了顛覆性認(rèn)知。幾次起起伏伏后，遇見(jiàn)簽簽的故事才剛剛開(kāi)始。

我要做大品牌，“小”價(jià)格

別人賣(mài)八毛、一塊，他敢賣(mài)四毛，葷素同價(jià)，并承諾“真牛肉真羊肉，假一罰百”。別人鍋底最低38元，他敢賣(mài)18元，為了不賠本，把鍋具大小做了調(diào)整，剛好是介于小鍋和大鍋之間的尺寸。

當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格也比較敏感，吃頓串串，人均控制在53~55元，所以新店一開(kāi)業(yè)，生意就特別好。

◎旋風(fēng)造型的小鍋

除了價(jià)格“小”，有意思的是，別人家都是高板凳、大桌子，他們卻是“小方桌、矮板凳”。

蔣偉解釋說(shuō)，它符合了當(dāng)下顧客對(duì)于快餐的消費(fèi)需求，小桌子的話，大家交流距離比較近，很有親切感，店里也經(jīng)常會(huì)承接公司團(tuán)建的服務(wù)，像這種小桌子有一個(gè)好處，就是可以隨意拼，不管是8個(gè)人，還是10個(gè)人，都能坐得下，對(duì)于老板而言，就不用考慮是去設(shè)置大桌子還是小桌子了。

問(wèn)題來(lái)了，同行可能會(huì)好奇，價(jià)格這么便宜，品質(zhì)在線嗎？蔣偉的回答是6個(gè)字：大品牌、小價(jià)格。

大品牌，有兩個(gè)含義，一個(gè)是選用大牌供應(yīng)商，食品安全和品質(zhì)有保障，第二個(gè)是要像海底撈、巴奴這樣的大品牌看齊，去要求食品安全、要求服務(wù)，這也是他們未來(lái)努力的方向。

通過(guò)規(guī)模效應(yīng)，把成本降下來(lái)，把更多的利潤(rùn)讓出來(lái)給顧客，即“大品牌供應(yīng)商，市井小價(jià)格”。好比肥腸，他們用的是美好的，丸子，用的則是安井和玖嘉久的。

此外，除了穩(wěn)定供應(yīng)，為了保證新鮮度，他家的串串都是阿姨們?cè)诤髲N現(xiàn)串，而不是在別的地方串好凍好再拿過(guò)來(lái)賣(mài)，為此還打出“遇見(jiàn)簽簽，每樣都鮮”這樣的口號(hào)。在探店過(guò)程中，餐見(jiàn)君發(fā)現(xiàn)連腦花也是新鮮的。

性?xún)r(jià)比不是便宜，是“值”。他們沒(méi)在成本上偷工減料，而是借規(guī)模優(yōu)化和效率提升，把利潤(rùn)反哺顧客。

開(kāi)業(yè)不推廣，還能店店排隊(duì)

聊天中，蔣偉提到，他們所有新店開(kāi)業(yè)從來(lái)不做推廣，不做營(yíng)銷(xiāo)，一開(kāi)業(yè)就排隊(duì)，開(kāi)到第七家店的時(shí)候都是這種情況，哪怕有些位置不太好，但是一開(kāi)業(yè)就排隊(duì)。

原因在于他的“選址邏輯”，好的口岸，堪比活字招牌。

首先，路人從店門(mén)口路過(guò)，需要有透明大玻璃，能夠清晰看到店里的小桌子小板凳。其次，一定得有足夠的廣告展示面，他們的門(mén)頭都設(shè)置得很大，比如說(shuō)“150多平的店，門(mén)頭就在14米左右”。

蔣偉認(rèn)為，開(kāi)餐廳，就像是兩個(gè)人談戀愛(ài)，（門(mén)店）長(zhǎng)得好看是前提，（顧客）才愿意去接觸，顧客一看門(mén)頭，心想：哎呦，好亮堂，再一看里面的紅桌子紅板凳，好親民啊，里面還坐了幾桌客人，無(wú)疑就想進(jìn)來(lái)用餐了。

他們一般都選在“社區(qū)、商業(yè)區(qū)、辦公區(qū)”相結(jié)合的口岸，這樣消費(fèi)對(duì)象更加多元化，有居民、上班族、逛街的人等。好比餐見(jiàn)君前往的這家店，就同時(shí)覆蓋了居民區(qū)和辦公區(qū)。

中午，上班族吃個(gè)麻辣燙，可能好點(diǎn)的也得二三十，但是吃個(gè)火鍋體驗(yàn)感就不一樣了，他們有的門(mén)店中午甚至都是滿(mǎn)的，大家過(guò)來(lái)就當(dāng)吃個(gè)工作餐，有些女孩子不怎么吃肉，多拿點(diǎn)素菜蘑菇，再來(lái)個(gè)面條，人均30多塊也能打住。

◎產(chǎn)品新鮮，擺放整齊

串串用餐比較快，一個(gè)鍋底上得快，第二個(gè)選串也很快，客人一選完串，鍋底基本就上了。這一做法，也印證了“串串快餐化”的趨勢(shì)。

他補(bǔ)充到，如果是兩層樓，二樓的樓梯一定不能太高、不能太窄，要方便顧客上樓，這家店就是一個(gè)loft，二樓顧客下樓取串也很方便。如果說(shuō)樓層太高，一樓二樓都得設(shè)計(jì)串串柜，設(shè)備投資高，面積浪費(fèi)也大，出菜效率都會(huì)降低。

說(shuō)到效率，餐見(jiàn)君還注意到一個(gè)細(xì)節(jié)，他家拿串的竹筐，每一個(gè)都套了塑料袋，不僅看著干凈，有市井感，還節(jié)省了人工。做餐飲比較頭疼的就是洗碗，要知道如果使用不銹鋼托盤(pán)，天天洗碗都洗不過(guò)來(lái)。

◎一個(gè)提升效率的小心思

不過(guò)度依賴(lài)流量、不低價(jià)引流砸市場(chǎng)，而是老老實(shí)實(shí)做好店的基本面：產(chǎn)品、效率、體驗(yàn)。

專(zhuān)注直營(yíng)，讓員工當(dāng)家作主

聊天中，餐見(jiàn)君能夠清晰地捕捉到，他們一直在根據(jù)客群需求、門(mén)店屬性，去做優(yōu)化。比如最新戶(hù)外火鍋的設(shè)立，以及山野火鍋副牌的開(kāi)業(yè)等，也都是緊緊圍繞消費(fèi)訴求，延伸出來(lái)的創(chuàng)新動(dòng)作。

不難發(fā)現(xiàn)，真正全國(guó)性串串直營(yíng)品牌其實(shí)不多，很多動(dòng)輒開(kāi)個(gè)上千家，開(kāi)得快，也倒得快。為什么專(zhuān)注直營(yíng)，而不碰加盟呢？

蔣偉思考片刻說(shuō)，“主要想讓跟著我的員工有更大的發(fā)揮空間吧，我們的廚師長(zhǎng)、店長(zhǎng)，好多都是以前跟我干的，他們可以投資一部分，拿工資、拿績(jī)效、拿分紅，有能力的還能培養(yǎng)徒弟出來(lái)，再開(kāi)分店，其實(shí)就是聯(lián)營(yíng)制，品牌、模型、管理都是我們負(fù)責(zé)。”

其實(shí)這跟先前創(chuàng)立品牌時(shí)，蔣偉帶著徒弟一起干是同樣的初衷，只有這樣，他們才能真正參與其中，能自己當(dāng)家做主，有歸屬感。

關(guān)于分紅周期，很多企業(yè)都是年度分紅，以前他們是月度分，后面因?yàn)榈曜兌嗔?，分不過(guò)來(lái)了，就改成了季度分，實(shí)實(shí)在在地真金白銀，能及時(shí)地激勵(lì)到伙伴們的積極性。

老員工成為“小老板”，季度分紅，及時(shí)兌現(xiàn)。人靠譜了，店就穩(wěn)了。

他打了個(gè)比方，“我們提供面粉，大家一塊來(lái)攤餅，攤了餅后，一塊再分餅，而不是說(shuō)先畫(huà)餅。”

餐飲到最后，是做“人”的生意。不只是對(duì)客人，也對(duì)員工。讓伙伴覺(jué)得有歸屬、有成長(zhǎng)、有回報(bào)，他們才會(huì)持續(xù)傳遞溫度給顧客。

說(shuō)到最后

串串很卷，但卷的不是價(jià)格，餐飲很難，但難的不是模式。

成功的品牌沒(méi)什么高深的模式，只是把產(chǎn)品的實(shí)在端給了顧客，把員工的付出變成了事業(yè)。

也許餐飲做到最后，不過(guò)就是：用真心換真心。

本文轉(zhuǎn)自：火鍋餐見(jiàn)；作者：田果