遍布40多個(gè)城市，直營(yíng)連鎖店面接近600家，企業(yè)員工超過8000人；一家店只賣五款水餃，年產(chǎn)值超過30個(gè)億。

獨(dú)創(chuàng)的 “358機(jī)制模式”?，分為店長(zhǎng)股份獎(jiǎng)勵(lì)和管理層股份獎(jiǎng)勵(lì)；造就了十幾個(gè)千萬富翁，上百個(gè)百萬富翁……

它就是中國(guó)水餃的代表品牌——喜家德，被業(yè)內(nèi)尊稱為： “餐飲界的華為”。 ?

筆者有幸近距離的走進(jìn)喜家德，與喜家德董事長(zhǎng)高德福深度溝通一晚上，用整整一天還原了喜家德十幾年的發(fā)展邏輯和戰(zhàn)略全貌。

?

現(xiàn)嘗試整理分享給各位，希望對(duì)各位有所啟發(fā)。

?喜家德的前身

高總本人文化層度不高，十幾歲就走上社會(huì)謀生活。

說起為什么干餐飲？

理由真的很簡(jiǎn)單，當(dāng)時(shí)就是覺得干餐飲能吃飽飯。

上世紀(jì)九十年代初，從小館子干起，陸續(xù)做過東北菜、海鮮酒樓、會(huì)所、火鍋店等多種業(yè)態(tài)，高總本人屬于那種商業(yè)嗅覺非常靈敏，腦瓜子很機(jī)靈的人，基本干什么都能賺錢。

在鶴崗這種四五線城市，一個(gè)人只要干成一件事，那么在親戚朋友眼里就屬于成功人士了。尤其做的又是中高端酒樓餐飲，接觸到的都是社會(huì)精英和政府高層。很多時(shí)候大家酒桌上一勾兌，各種房地產(chǎn)開發(fā)，煤礦開采，政府基建補(bǔ)貼工程等，各種撿錢的商機(jī)幾乎每天都有發(fā)生，各種找上門想和高總一起合作的朋友也絡(luò)繹不絕。

但這些機(jī)會(huì)，全被高總一一婉拒了。

高總給出的理由也很簡(jiǎn)單。不懂的事我不碰，干好自己擅長(zhǎng)的事情，賺自己能賺的這份錢。

高總舉了一個(gè)貼切的大蔥蘸醬的例子，你拿一棵蔥往1個(gè)碗和10個(gè)碗里蘸，上面沾的醬其實(shí)是一樣多的，所以你要找的應(yīng)該是勺而不是蔥。同時(shí)試4、5個(gè)，選擇機(jī)會(huì)越多，失敗的幾率就越大，而如果把浪費(fèi)在失敗上的機(jī)會(huì)和精力集中于1點(diǎn)，做好的可能就會(huì)放到最大。

對(duì)于一個(gè)二十多歲的年輕人，尤其還是一個(gè)既聰明又小有成績(jī)的年輕人，能反復(fù)的對(duì)各種誘惑說不，這確實(shí)是反人性的。

但是，酒樓，會(huì)所等大餐飲模式太重，不好復(fù)制。始終實(shí)現(xiàn)不了高總想帶領(lǐng)大家走出鶴崗，邁向全國(guó)的發(fā)展愿景。

直到2000年后，高總敏銳的嗅到一個(gè)商機(jī)，想把廣東的煲湯引入東北，然后做成標(biāo)準(zhǔn)化，復(fù)制到全國(guó)。于是特意托了很多關(guān)系找到廣東一位泰斗級(jí)別的煲湯大師，花重金向大師學(xué)習(xí)煲湯的配方技術(shù)。

大師問了高總一句話：“你為什么會(huì)來找我學(xué)習(xí)煲湯技術(shù)”。

高總回答說，因?yàn)槿珖?guó)煲湯最有名的地方就是廣東，而您又是廣東煲湯煲的最好的大師，所以來找您了。

大師回答，既然你也認(rèn)為全國(guó)煲湯最好的地方是在廣東，那么你是喜歡喝東北人煲的湯還是廣東人煲的湯？

一句話讓高總頓悟。

回去分析思考了好久，最后決定做餃子。

之所以選擇餃子，理由就是東北的餃子就和廣東的煲湯是一個(gè)道理。餃子是有根的，是一道家喻戶曉傳承了數(shù)百年的美食，也是24個(gè)節(jié)氣里唯一冬至要吃餃子的文化飲食傳承，餃子也是東北人擅長(zhǎng)做的。

于是發(fā)了個(gè)愿，要把東北的餃子做到全中國(guó)，乃至全世界。

?喜家德的第一道坎

然而，在2002年的東北，一般如果想在外邊吃餃子，爹媽通常都會(huì)交代一句話，“別在外邊吃帶餡的”。

為什么？

不安全、不衛(wèi)生、不干凈、不放心。

在當(dāng)時(shí)那個(gè)年代，整個(gè)東北的老百姓吃餃子基本都是在家里自己買肉剁餡自己包，幾乎沒有去外面飯店吃餃子的習(xí)慣。只有那些沒有消費(fèi)能力，或者說對(duì)衛(wèi)生健康不講究的人群才會(huì)偶爾在外面的小飯館吃份餃子。

所以，雖然餃子在東北有幾百年的歷史，但餃子館里的餃子在東北人的認(rèn)知里，就是個(gè)不干凈不衛(wèi)生，溢價(jià)很低，三五塊錢的東西。

用現(xiàn)在大家經(jīng)常說的 “選擇大于努力” ?，“干餐飲首先是要選一個(gè)好品類”，

那么高總在當(dāng)時(shí)就是選了一個(gè)最蠢最笨的品類。溢價(jià)低，認(rèn)知固化。

喜家德如何破局？

為了讓這些老百姓敢走出家里來吃餃子。喜家德做了以下幾件事。

1，定義目標(biāo)客群

當(dāng)所有人都想討好年輕人的時(shí)候，喜家德從一開始就避開了眾多品牌集中競(jìng)爭(zhēng)的年齡段，聚焦在18歲以下，35歲以上的目標(biāo)客群。

高德福是從人的成長(zhǎng)狀態(tài)開始分析的：小孩子喜歡甜食，再大些喜歡冷的甜食，進(jìn)入18-35歲左右，就開始追求個(gè)性化時(shí)尚化，流行什么吃什么，口味也越來越重。

只有當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)入婚齡成家立業(yè)有了孩子之后，開始進(jìn)入一種回歸，不再追求口味的強(qiáng)刺激，而是回到了對(duì)于食材、食物原本的口味上。從而更關(guān)注于食材的健康、品質(zhì)，也更愿意為更有品質(zhì)的東西支付溢價(jià)。

而18歲以下的顧客，大多還是會(huì)比較受家庭飲食影響，受大人的消費(fèi)理念主導(dǎo)。因此，喜家德從一開始一切的資源配置都是圍繞著18歲以下，35歲以上的精準(zhǔn)客戶群做動(dòng)作。包括整個(gè)空間環(huán)境全部都是以明亮、干凈、衛(wèi)生、舒適為主打，沒有任何花里胡哨的東西。

2，精選食材

一頭豬只用16斤前腿肉

一頭豬只出四塊醬頸骨

10顆土豆只選2顆，蝦仁手工挑選3次

韭菜9道工序，雞蛋245秒低溫精炒

3，堅(jiān)持明檔手工現(xiàn)包 ?

喜家德采取了全明檔的制作形式，所有食材，調(diào)料，制作環(huán)節(jié)全部在顧客眼皮底下操作，每天的水餃都是純手工現(xiàn)包，讓你看得見。現(xiàn)包、現(xiàn)煮、現(xiàn)調(diào)，你還有什么懷疑的？

在那個(gè)時(shí)代，食材不放心的餐廳，父母不會(huì)帶孩子去吃；衛(wèi)生不放心的餐廳，父母不會(huì)帶孩子去吃。

喜家德無形中在顧客心里建立的最珍貴的一張底牌：放心牌。

4，堅(jiān)持只賣6款水餃（后來減少到5款） ?

只做小而精，不做大而全，喜家德的整個(gè)廚房沒有冷凍冰柜，只有冷藏。每天沒賣完的餃子陷全部倒掉，堅(jiān)決不隔夜。

之所以只賣6款餃子，是因?yàn)閟ku多了，根本就做不到所有的餃子不過夜。

現(xiàn)在大家看起來可能沒有什么感覺，但要知道那時(shí)候是2002年。

5，開創(chuàng)了一字型的餃子??

因?yàn)槿说淖彀褪?到8公分寬，把餃子做成9公分長(zhǎng)的一字型，就是為了能讓消費(fèi)者豎著吃。咬一口后要剩一半，就是為了能讓消費(fèi)者能感知到餃子里的餡料干凈衛(wèi)生而做的創(chuàng)新。

這一套組合拳下來，“喜家德” 橫空出世。

喜家德的口碑最開始是在供應(yīng)商里傳播開來的。好多賣肉的商販經(jīng)常來喜家德吃，他們說，在市場(chǎng)上賣了這么多年的肉，就你家的餃子從不摻雜碎肉。

慢慢的，喜家德在鶴崗火了，消費(fèi)者吃餃子就只認(rèn)喜家德。

喜家德的破局，首先是產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。其次是經(jīng)營(yíng)理念的成功。

德魯克說過，一個(gè)社會(huì)問題，就是一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)。一個(gè)巨大的社會(huì)問題就是一個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

喜家德之所以受餐飲人尊敬，就在于他通過一己之力解決了一個(gè)社會(huì)問題，創(chuàng)造了消費(fèi)需求。馴養(yǎng)了消費(fèi)習(xí)慣，讓消費(fèi)者意走出家門來吃餃子；并且拉高了餃子這個(gè)品類的價(jià)格帶，把一份幾塊錢的餃子慢慢的賣到30多元；引領(lǐng)了水餃這個(gè)品類的良性發(fā)展，讓那些不管是模仿，山寨，跟隨的餃子館都有生存空間。

?喜家德的第二道坎

在一次成功創(chuàng)新后，企業(yè)會(huì)獲得一個(gè)豐厚的利潤(rùn)期，這一豐厚的利潤(rùn)期有一個(gè)持續(xù)的慣性，以至于我們停止創(chuàng)新了，他還在持續(xù)給我們利潤(rùn)回報(bào)?！鼙颂?。

和很多餐飲連鎖品牌一樣，喜家德火了后，各種找上門合作加盟的絡(luò)繹不絕。

高德福在發(fā)展初期，秉持著把東北水餃帶向全國(guó)的理念。也一度采取 “大力發(fā)展加盟商，合作商，代理商” 的方式，在全國(guó)全面鋪開急速擴(kuò)張計(jì)劃，在不到一年的時(shí)期內(nèi)便在全國(guó)幾十個(gè)城市里開出一百多家加盟店。

這種做法，可以短時(shí)間內(nèi)快速占領(lǐng)市場(chǎng)，形成品牌傳播力。但同時(shí)由于戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，各種供應(yīng)鏈體系，連鎖管理體系，總部系統(tǒng)等后續(xù)服務(wù)的不完善，以及全國(guó)加盟商經(jīng)營(yíng)理念不統(tǒng)一的問題，造就無法形成有效的品質(zhì)管控，消費(fèi)者就餐體驗(yàn)滿意度極速下滑。

即時(shí)每天依然還有絡(luò)繹不絕的人捧著錢來找高總加盟，卻讓高德福心焦不已，因?yàn)檫@種失控的局面，違背了自己的初心。

痛定思痛，決定回歸初心，壯士斷臂。果斷停止拓展加盟，放棄了全面開花的快速拓展方式，同時(shí)逐漸開始把戰(zhàn)線收縮回鶴崗。以顧客滿意度為導(dǎo)向，只做直營(yíng)。 深挖洞，廣積糧，緩稱王。

這一迅速的戰(zhàn)略調(diào)整，讓喜家德避開了 “一時(shí)開花、驟間花敗” 的局面，守住了 “品質(zhì)” 底線，做穩(wěn)了當(dāng)?shù)?“地頭蛇” ，同時(shí)也為后面進(jìn)軍 “東北虎” 奠定了非常有利的基礎(chǔ)。

面對(duì)鋪天蓋地把真金白銀放在桌上的加盟商，說不，這是需要巨大的智慧和勇氣。

智慧和勇氣每個(gè)人都有，但巨大到能夠抵抗金錢的，卻很少。

?喜家德的第三道坎

按照先把東北三省做好、加大直營(yíng)店的比例的戰(zhàn)略推進(jìn)。2003年，喜家德開始進(jìn)軍沈陽(yáng)，黑龍江，大連，哈爾濱等地。

但是這次，運(yùn)氣沒有那么好了，在進(jìn)軍哈爾濱的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐睦习傩账坪醪毁I帳。

喜家德在哈爾濱一賠就是5年，從03年賠到08年，一賠就是500萬。

現(xiàn)在說起這些故事都是風(fēng)清云淡，可對(duì)于當(dāng)時(shí)那個(gè)階段的喜家德來說，從生意的角度，賠第一年就應(yīng)該趕緊調(diào)整，賠第二年就應(yīng)該趕緊撤出。

五年期間，也曾經(jīng)有無數(shù)的高管提出，趕緊撤出哈爾濱止損，也有無數(shù)員工提出我們只有六款餃子，哈爾濱的老百姓要吃炒菜、燒烤、要加產(chǎn)品。

得到高總的回復(fù)都是一句話?！罢l再說產(chǎn)品少，就把誰直接開除” 。

高總給出的理由，我們的愿景是要走出鶴崗，把我們的餃子帶向全世界，如果連哈爾濱都打不下，談什么走向全世界。

在我的理念中最關(guān)鍵的一條就是：只要還有招， 就不能倒。 ?

熬了五年，終于在第六年的時(shí)候，喜家德這個(gè)品牌在哈爾濱起勢(shì)了。一年就把這500萬給賺回來了，打了個(gè)翻身仗。

從此喜家德以摧枯拉朽的姿態(tài)，橫掃整個(gè)東北，在整個(gè)東三省開出三百余家直營(yíng)店，一舉奠定了喜家德在餃子界里，東北王的地位。

高德福說，這5年，他學(xué)到了極其寶貴的一樣?xùn)|西： 堅(jiān)持。 只要方向是對(duì)的，就只剩下時(shí)間問題了。

(如果沒有一份強(qiáng)大的理想和使命在支撐，各位看官，靠什么支撐)

后來喜家德走出東北，進(jìn)軍北京的時(shí)候，也是采取的這種結(jié)硬寨，打呆仗的陣地戰(zhàn)方式。拆分出十幾個(gè)小分隊(duì)，用打群架，獨(dú)立PK制的方式。生生的用了將近倆年的時(shí)間硬啃下北京這個(gè)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)北京50多家店全面盈利的局面。

在跟高總溝通的時(shí)候，他們正在打天津這個(gè)市場(chǎng)，打的也有點(diǎn)艱難。

我曾問過高總，戰(zhàn)略就是金角銀邊草肚皮。喜家德要走向全國(guó)，應(yīng)該是首先把北上廣深這幾個(gè)制高點(diǎn)拿下，再順勢(shì)而為往下覆蓋。現(xiàn)在上海和廣州都是空白，尤其在北京這個(gè)市場(chǎng)，正好起勢(shì)的時(shí)候，更要加大資源配置，再開一百家店，通過北京這個(gè)高勢(shì)能的地方去往下覆蓋。為什么急著去打天津這種草肚皮市場(chǎng)，要知道天津是一個(gè)即沒有消費(fèi)能力也沒有吃餃子習(xí)慣的地方。為什么不把天津這種草肚皮市場(chǎng)放到最后來順勢(shì)收割？

高總說，我們?nèi)绻B天津這么難打的市場(chǎng)都能拿下，那全國(guó)就沒有我們拿不下的市場(chǎng)。那么把放心美味的餃子帶向全世界就指日可待。

我只能說這真是條硬漢。

?喜家德的第四道坎

餐飲直營(yíng)連鎖店，終極拼的是什么？組織力，也就是人。

談起關(guān)于人的話題，高總曾多次說：“ 你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走”。 ?

在發(fā)展早期，可以憑借高總的個(gè)人人格魅力，身邊能跟隨一群忠實(shí)的擁護(hù)者和追隨者。但畢竟數(shù)量有限趕不上企業(yè)幾百家直營(yíng)店發(fā)展對(duì)人才的需求。

在這個(gè)招人和培養(yǎng)人過程中，喜家德走過了無數(shù)的彎路，花了無數(shù)的錢，也趟過無數(shù)的坑。

于是高總摸索出一套被餐飲界廣為傳播的358獨(dú)創(chuàng)機(jī)制。

3 就是 3％ ，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名前50%的，可以獲得3%的干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5％ ，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權(quán)利。

這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性。并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。真正的完成了內(nèi)部自生長(zhǎng)機(jī)制的轉(zhuǎn)型。

而看似簡(jiǎn)單的358模式，實(shí)際上背后是有非常完善的評(píng)估機(jī)制。比如新開市場(chǎng)經(jīng)過評(píng)估需要半年或者一年后才會(huì)盈利的門店是不會(huì)讓員工入股，背后透露出喜家德完善的管理體系和健全的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。同時(shí)對(duì)于人員的選、用、育、留都有著嚴(yán)格的流程。

?喜家德的第五道坎

358機(jī)制解決了門店孵化店長(zhǎng)的問題。但隨著企業(yè)越來越大，對(duì)中高層的能人，需求也越來越大。為了解決這個(gè)問題，喜家德又做了以下組織創(chuàng)新。

1，把整個(gè)公司的組織架構(gòu)全部拆解。 十七個(gè)核心部門變成十七個(gè)獨(dú)立合伙人，也就是把火車變成動(dòng)車。 ?

由高德福這一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)變成十七個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，合伙人由部門手下投票選舉產(chǎn)生，合伙人需要有一技之長(zhǎng)，愿意為平臺(tái)奉獻(xiàn)，認(rèn)同企業(yè)的文化和理念。 ?

這種機(jī)制的重構(gòu)，

1.充份地利用人才細(xì)分發(fā)揮特長(zhǎng)，2.充分的資源整合，3.決策權(quán)充分下放，4.大大降高層運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)最大地發(fā)揮市場(chǎng)自主開拓動(dòng)力5.也讓合伙人多擔(dān)責(zé)任多賺錢…

2，總部由100人減少到50人。 實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利下放， ?

以前餐飲企業(yè)的總部是管理總部，現(xiàn)在喜家德總部定位是服務(wù)總部，是為一線打仗這些人提供服務(wù)的。凡是不能給區(qū)域提供服務(wù)的人全部砍掉，將更多的人直接下放到區(qū)域的一線。

喜家德的組織轉(zhuǎn)型就是把一個(gè)自上而下的傳統(tǒng)金字塔管理模式重構(gòu)為一個(gè)自下而上的倒金字塔模式。員工服務(wù)顧客，店長(zhǎng)服務(wù)員工，總部服務(wù)店長(zhǎng)，合伙人服務(wù)總部高管的賦能型組織。同時(shí)組建了喜家德水餃大學(xué)，陸續(xù)為各種管理崗位提供培訓(xùn)賦能。

3.找國(guó)際咨詢公司，提煉了企業(yè)的初心，使命，愿景。價(jià)值觀，凝聚整個(gè)組織力，

同時(shí)，組建了餃子博物館，向世界傳播中國(guó)的餃子文化。

再說一說，這兩天我所看到和聽到的一些小細(xì)節(jié)。

1，喜家德年產(chǎn)值30多個(gè)億。但董事長(zhǎng)辦公室極其樸素，樸素到幾乎沒有任何裝修，整個(gè)辦公室四面都是玻璃，玻璃上密密麻麻全是高總寫下的各種思考和會(huì)議記錄。

2，高總曾經(jīng)去聽過一堂課，為了把這堂課搞懂，他前后去聽了九次。

3，喜家德的采購(gòu)怨為了采購(gòu)一款雞蛋，可以全世界跑300多個(gè)廠家。

4，高總每次回到大連總部的時(shí)候基本一周要吃六天餃子，有時(shí)候一天要吃好幾次。外出只要有吃餃子的機(jī)會(huì)他也一定會(huì)嘗試。

5，所有的管理人員每天的固定任務(wù)就是把五種餡的餃子都吃一遍。每天至少要有六千只餃子被吃掉，這已經(jīng)是喜家德雷打不變的文化了。

我在喜家德的這幾天，從董事長(zhǎng)到核心高管再到下面的員工，我聽到他們說的最多的一句話是：“ 咱家的人都很笨，咱家的人只會(huì)干餃子” 。

最后，喜家德的成功，用亞里士多德四因論解釋。

第一，重構(gòu)了質(zhì)料因。相比以前的餃子都是用邊角料，喜家德的餃子都是精選前腿肉，上好的三國(guó)面粉，和優(yōu)選的雞蛋。

第二，重構(gòu)了形式因。相比以前的餃子都是元寶形，喜家德構(gòu)建了一字長(zhǎng)條形的水餃，相比于以前的餃子都是在后廚和冰箱里，喜家德構(gòu)建了一個(gè)明檔的呈現(xiàn)形式，所見即所得。

第三，重構(gòu)了動(dòng)力因。相比傳統(tǒng)金字塔管理系統(tǒng)，喜家德的358機(jī)制，合伙人機(jī)制，喜家德大學(xué)，喜家德餃子博物館，激活了整個(gè)組織的內(nèi)驅(qū)力，讓每個(gè)人都是老板。

第四，重構(gòu)了目的因。相比很多還在黑暗摸索的企業(yè)，喜家德明確了自己的價(jià)值觀，愿景和使命，讓這8000個(gè)人知道自己從哪里來，要到哪里去，這一生在為什么在共同奮斗，有集體榮譽(yù)感和成就感。

除此之外，就是創(chuàng)始人極度克制的戰(zhàn)略定力和一直堅(jiān)守的這份初心。

一生做好一件事，讓我們把放心美味的水餃帶向全世界。

這就是喜家德的保險(xiǎn)柜里，真正成功的真因。