只要下到市場(chǎng)去觀察，大多數(shù)人就能發(fā)現(xiàn)一個(gè)很基礎(chǔ)的規(guī)律：越是大品牌，它們的門(mén)頭就越簡(jiǎn)潔，比如老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基、全聚德等，這類(lèi)品牌的門(mén)頭甚至都沒(méi)有寫(xiě)品類(lèi)而只有品牌幾個(gè)字。

相比之下，越是弱的品牌，它們就得在門(mén)頭寫(xiě)上自己的品類(lèi)；對(duì)于一些甚至連品牌都不算的門(mén)店，它們的門(mén)頭自然更加復(fù)雜，有些甚至?xí)?xiě)上四五個(gè)不同的菜品/品類(lèi)。

大多老板也明白，如果自己不算品牌，那么市場(chǎng)根本就沒(méi)有自己的認(rèn)知，在這種情況下，門(mén)頭只有品牌名就是一大浪費(fèi)，但對(duì)于一些城中村、三四線(xiàn)城市的餐飲店，大量門(mén)店的門(mén)頭幾乎都是亂七八糟的，至少都寫(xiě)上了兩三個(gè)產(chǎn)品名或者更多的信息上去，而要命的是，這類(lèi)門(mén)店的生意一般都好不起來(lái)，門(mén)店的利潤(rùn)率也不高(非絕對(duì))。

老板認(rèn)為，多寫(xiě)幾個(gè)菜品在門(mén)頭上，說(shuō)不定顧客就能走進(jìn)來(lái)，但窘境是，隨著門(mén)頭菜品數(shù)量持續(xù)增加或者更迭，顧客依然不見(jiàn)增多，而老板似乎也沒(méi)有其它辦法，這個(gè)怪圈甚至成了傳統(tǒng)餐飲門(mén)店的一大特質(zhì)。

多元化，亂局下的“壞招”？ ?

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來(lái)，門(mén)頭雜亂可能不是設(shè)計(jì)的問(wèn)題，也不是思維的問(wèn)題，更不是菜單的問(wèn)題，本質(zhì)上其實(shí)是多元化的問(wèn)題，甚至可以說(shuō)是品牌獲客能力及品牌經(jīng)營(yíng)無(wú)能的問(wèn)題。

由于指向比較復(fù)雜，我們就將之定在多元化這個(gè)問(wèn)題上。

我們需要來(lái)思考，多元化到底是好招還是壞招？我們先列出七種常見(jiàn)而不同的多元化，以此來(lái)看清不同品牌、不同多元化的不同邏輯：

1)、門(mén)頭、菜單雙向多元化——沙縣小吃的多元化：沒(méi)有主次 ?

沙縣小吃的門(mén)頭有8個(gè)不同的產(chǎn)品/品類(lèi)，餛飩、蒸餃、飯面、燉品等一應(yīng)俱全，如果多元化是壞招，那么沙縣小吃數(shù)萬(wàn)家門(mén)店就成悖論了。但我們同樣需要清楚的是，沙縣小吃的品牌標(biāo)簽已進(jìn)入老化期和衰退期，這和它獨(dú)特的多元化亂局脫不了干系。

2)、菜單多元化——蘭州拉面的多元化：核心明顯 ?

蘭州拉面的門(mén)頭并不復(fù)雜，其復(fù)雜體現(xiàn)在菜單上，但由于核心很聚焦，顧客多以拉面消費(fèi)為主，其它的飯、小吃類(lèi)產(chǎn)品只是面的一個(gè)補(bǔ)充。

3)、菜單多元化——黃燜雞米飯的多元化：雜亂無(wú)序 ?

黃燜雞米飯的多元化邏輯和蘭州拉面異曲同工，區(qū)別在蘭州拉面的菜單基本是統(tǒng)一的，而黃燜雞米飯的菜單并不統(tǒng)一，有些門(mén)店專(zhuān)注黃燜雞米飯這道菜，但大量的黃燜雞門(mén)店加入了早餐、配菜、米線(xiàn)、干鍋等產(chǎn)品，幾乎每一家黃燜雞米飯門(mén)店的菜單都有一定的不同。

4)、菜單多元化——胡桃里音樂(lè)酒館的多元化：場(chǎng)景融合 ?

胡桃里的菜單并不簡(jiǎn)潔，它集合了餐廳和酒館兩大業(yè)態(tài)，其下還有更多的小品類(lèi)，如涼菜、湯、軟飲、小吃、小炒、酒飲等，更重要的是，不同城市的胡桃里餐廳的菜單也有一定的差異，這是一家場(chǎng)景比產(chǎn)品更突出的餐廳。

5)、菜單多元化——全聚德的多元化：烤鴨風(fēng)頭過(guò)盛，掩蓋了中餐的本質(zhì) ?

直到當(dāng)下，大多數(shù)人對(duì)全聚德的認(rèn)知還停留在烤鴨上，實(shí)際上，全聚德是一家偏北京菜的中餐廳，包括一定的傳統(tǒng)菜、創(chuàng)新菜、融合菜以及接納了除北京菜以外的其它菜品，我們可以看到，全聚德的多元化實(shí)則體現(xiàn)在菜單上。

6)、菜單多元化——大董的多元化：自成菜系，沒(méi)有大核心菜品 ?

大董可以說(shuō)是董家菜，更是意境菜的代表。雖然我們的評(píng)價(jià)是大董沒(méi)有大核心菜品，但并不代表這是劣勢(shì)，反而說(shuō)這是大董餐廳的一大特性，人們對(duì)之的關(guān)注點(diǎn)回歸到菜系本身而非菜品本身，這一特性值得當(dāng)下餐飲品牌們多加關(guān)注。

7)、菜單多元化——火鍋/串串/燒烤的多元化：核心明確 ?

拋開(kāi)品牌，我們還得談?wù)勂奉?lèi)，火鍋、串串、燒烤這類(lèi)門(mén)店的產(chǎn)品基本在百來(lái)款左右，但我們幾乎看不到有哪一家火鍋、串串、燒烤店會(huì)在門(mén)頭寫(xiě)上“葷菜、素菜、小吃、酒品”等雜七雜八的內(nèi)容，這類(lèi)門(mén)店基本都是以一個(gè)品類(lèi)名涵蓋所有。

少而精的大單品思維，在當(dāng)下是否還有競(jìng)爭(zhēng)力？ ?

如果說(shuō)多元化是一大現(xiàn)象，更是一大“亂象”，那么大單品在當(dāng)下還算戰(zhàn)略嗎？即使看似大單品的正新雞排，其具體產(chǎn)品也涵蓋了各類(lèi)小吃和飲品；再如周黑鴨、絕味鴨脖等，其產(chǎn)品除了鴨脖、鴨，甚至包含了小龍蝦、魷魚(yú)、椒麻雞、豆干等其它產(chǎn)品。

喜家德表面上是一家水餃店，但其門(mén)店內(nèi)也有燙菜、米飯等非水餃組合的其它產(chǎn)品；麥當(dāng)勞、肯德基等近些年更是加入了甜品、咖啡、中餐等產(chǎn)品；再到茶飲，更多的茶飲品牌開(kāi)始放大小吃、小料的比例，當(dāng)下的茶飲品牌已逐步向餐飲靠攏。

不可否認(rèn)，我們今天還能看到一些鍋貼店、老鴨粉絲店、水餃店、炸雞店等至今依舊在踐行單品思維，但更多的門(mén)店幾乎都走了多元化的路線(xiàn)，我們可以看到，曾經(jīng)大談小而美的品牌們?cè)缫亚那亩嘣?/p>

單品戰(zhàn)略的好處并不少，如降本提效、認(rèn)知清晰等，然而其劣勢(shì)也不少，比如復(fù)購(gòu)就成了一大問(wèn)題，沒(méi)有了復(fù)購(gòu)就相當(dāng)于失去了增量，此時(shí)再多的好處也難以持續(xù)。

實(shí)際上，一家單品門(mén)店向多元化轉(zhuǎn)型的背后也可見(jiàn)老板的焦慮：

1)、具體單品需求周期波動(dòng)較大、再加上具體單品市場(chǎng)需求持續(xù)下滑，最終導(dǎo)致門(mén)店不得不增加一些其它產(chǎn)品，比如小龍蝦店經(jīng)營(yíng)花膠雞、鹵味等。

2)、具體單品難以獲客、再加上門(mén)店獲客能力持續(xù)下滑，如生意不好的水餃店持續(xù)增加炒菜、粥等。

3)、具體單品利潤(rùn)率、訂單量持續(xù)下滑，這導(dǎo)致門(mén)店瀕臨倒閉，慌不擇路的經(jīng)營(yíng)者此時(shí)急需引入新的產(chǎn)品、新的高利潤(rùn)產(chǎn)品。

門(mén)店持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不代表必然賺錢(qián)，越焦慮越會(huì)掉入多元化的亂局中 ?

當(dāng)下到市場(chǎng)去觀察，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上大多的門(mén)店基本都走了多元化的路子，不僅門(mén)頭有多個(gè)品類(lèi)就連菜單也趨于復(fù)雜化、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間甚至毫無(wú)邏輯。

有些門(mén)店不少菜品一周的點(diǎn)單率甚至低于1次，按理來(lái)看，這類(lèi)菜品必然是要下線(xiàn)的，但如果核心菜品的點(diǎn)單率都不高，那么非核心菜品就有了留存下來(lái)的理由。

只有面臨生意不好的窘境，我們才能清楚，大多的多元化其實(shí)是迫不得已的，甚至可以說(shuō)多元化就是一個(gè)必然的趨勢(shì)。再?gòu)氖袌?chǎng)大多傳統(tǒng)門(mén)店來(lái)看，不少早餐店、夜宵店、快餐店的菜品雜亂不堪，但這類(lèi)門(mén)店就是能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)，只不過(guò)一盤(pán)算收入，老板就會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)月的收入基本都給了支出。

盈虧平衡是大多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的夢(mèng)想，但這卻是大多夫妻店難以言說(shuō)的痛，實(shí)體店所謂的盈虧平衡，其實(shí)也等于什么都沒(méi)賺，什么都沒(méi)賺其實(shí)也等于是虧了。

在這樣的窘境下，老板會(huì)想著如何增收：

1)、更多的產(chǎn)品意味著更多的產(chǎn)品連接。

2)、更多的產(chǎn)品意味著更多的利潤(rùn)來(lái)源。

3)、更多的產(chǎn)品意味著更多的復(fù)購(gòu)可能。

在以上三個(gè)因素的加持下，我們可以看到無(wú)論門(mén)店生意如何，基本每家門(mén)店都在往多元化的角度并進(jìn)且不可逆轉(zhuǎn)。

單一品類(lèi)的門(mén)店趨于消亡，多元化成了行業(yè)的集體特征 ?

我們可以看到，所有的單一化都在往多元化的趨勢(shì)做轉(zhuǎn)移：

1)、多元化有很多種，常見(jiàn)的為門(mén)頭的多元化和菜單的多樣化以及兩方合一的多元化等(如沙縣小吃)。

2)、多元化是必然趨勢(shì)，但多元化不一定等于必然盈利，有更多的品牌敗在了多元化的亂象上。

這也就意味著我們需要對(duì)多元化的路徑進(jìn)行細(xì)分：

1)、有契合度、系統(tǒng)的多元化，比如漢堡店推出漢堡、雞肉卷、可樂(lè)、咖啡、冰淇淋、薯?xiàng)l等，這些雖然是多個(gè)不同的產(chǎn)品，但基本主次分明，任意幾個(gè)產(chǎn)品都能組成套餐。

2)、不一定契合，僅僅是系統(tǒng)的多元化，比如火鍋。只要是能下鍋的都是系統(tǒng)內(nèi)的產(chǎn)品，但各個(gè)產(chǎn)品之間可能并不契合，如火鍋店的鹵味與鮮活海鮮，但只要這些多元化產(chǎn)品服務(wù)的目的都是下火鍋，那么顧客基本不會(huì)去關(guān)注具體產(chǎn)品的契合度如何。

3)、不契合、無(wú)系統(tǒng)的多元化，如水煮魚(yú)店推出燒烤，又如餃子店推出火鍋，更如火鍋店推出小炒。

前兩種屬于邏輯正確、經(jīng)營(yíng)也正確的行為，后一種屬于邏輯錯(cuò)誤、經(jīng)營(yíng)也錯(cuò)誤的業(yè)態(tài)，但只要到行業(yè)去看，我們就能發(fā)現(xiàn)，錯(cuò)誤的業(yè)態(tài)的數(shù)量其實(shí)是最多的。

我們?cè)俜催^(guò)來(lái)看即使是正確的業(yè)態(tài)，假設(shè)一家火鍋店在門(mén)頭寫(xiě)上火鍋、鹵味、蔬菜、海鮮等品類(lèi)上去，為什么即使是正確的業(yè)態(tài)也要讓門(mén)頭復(fù)雜化？

答案只有一個(gè)指向：門(mén)店沒(méi)生意，老板沒(méi)辦法，所以只能將門(mén)店有的產(chǎn)品都給寫(xiě)到門(mén)頭上去，試圖看看哪個(gè)產(chǎn)品能俘獲路過(guò)的客人，以此得到更多的流量。

一家經(jīng)營(yíng)水餃的門(mén)店生意不好，當(dāng)老板看到附近有家燒烤店生意不錯(cuò)時(shí)，由于場(chǎng)地合適，老板可能萌生了兼營(yíng)燒烤的想法，于是也在門(mén)頭標(biāo)注了燒烤這個(gè)品類(lèi)。

為什么說(shuō)門(mén)頭超過(guò)兩個(gè)品類(lèi)的門(mén)店大多沒(méi)生意？ ?

這時(shí)候，我們來(lái)回到本篇文章的起點(diǎn)，為什么說(shuō)門(mén)頭超過(guò)兩個(gè)品類(lèi)的門(mén)店大多生意并不好？

比如說(shuō)水餃和燒烤聯(lián)營(yíng)的門(mén)店，又比如說(shuō)黃燜雞米飯和米線(xiàn)聯(lián)營(yíng)的門(mén)店，再比如小龍蝦和湯鍋等聯(lián)營(yíng)的門(mén)店。

大多餐廳沒(méi)生意看起來(lái)就是品牌/品類(lèi)的問(wèn)題，實(shí)則底層是經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，更是調(diào)研的問(wèn)題。

同樣有兩種情況，餐飲人A擅長(zhǎng)做水餃，他(可能)未經(jīng)調(diào)研(或者調(diào)研錯(cuò)誤)就在某一個(gè)人流尚可的大競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域開(kāi)了一家水餃店，但這位老板可能缺乏經(jīng)營(yíng)能力，更缺乏口味調(diào)整能力，或者當(dāng)?shù)氐乃湹暌呀?jīng)飽和，又或者需求過(guò)低，種種因素都會(huì)導(dǎo)致門(mén)店生意不佳。

當(dāng)生意不見(jiàn)起色時(shí)，老板可能走降價(jià)促銷(xiāo)的路線(xiàn)，又或者看到別人的生意更好，于是就抄襲/借鑒別人的產(chǎn)品，如加入餛飩、米飯等品類(lèi)，最終導(dǎo)致門(mén)店多元化。

第二種情況是產(chǎn)品類(lèi)加盟店，門(mén)店和經(jīng)銷(xiāo)商/品牌方合作，簡(jiǎn)單說(shuō)就是將產(chǎn)品外包出去了，一旦生意不佳，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)給門(mén)店推銷(xiāo)更多的產(chǎn)品，從蓋飯、面條、餛飩、串串等全部上手。試圖以更多的產(chǎn)品來(lái)掩蓋經(jīng)營(yíng)的無(wú)能，但大多經(jīng)常越走越偏。

1)、如果非多元化不可，為什么招牌不能有超過(guò)兩個(gè)品類(lèi)？ ?

我們可以體量老板們的心情，無(wú)非都是破局無(wú)路，之后想通過(guò)更多、更準(zhǔn)確的產(chǎn)品來(lái)吸引更多的顧客罷了。

我們可以先給多元化找個(gè)借口，比如說(shuō)麥當(dāng)勞、真功夫等的門(mén)頭不寫(xiě)品類(lèi)，或者僅寫(xiě)一個(gè)品類(lèi)(如文和友老長(zhǎng)沙龍蝦館)，這是因?yàn)檫@些品牌的品牌力滿(mǎn)分，包括它們已經(jīng)完成了品牌名就能指代品類(lèi)的認(rèn)知。

再者，一些新網(wǎng)紅品牌、門(mén)店也走了麥當(dāng)勞們的路子，可能是因?yàn)樗鼈儽旧砭陀泻軓?qiáng)大的獲客能力，又或者這些新門(mén)店的復(fù)購(gòu)能力驚人。

總之，優(yōu)質(zhì)的門(mén)店、品牌都在走簡(jiǎn)潔門(mén)頭的路子，而就是這些生意不好的門(mén)店基本都在搞多元門(mén)頭的敗招。

事實(shí)上，無(wú)論門(mén)店生意好還是不好，當(dāng)下大多門(mén)店都是偏多元化的。既然菜單可以多元化，為什么門(mén)頭不可以多元化？

2)、認(rèn)知沖突使消費(fèi)信任出現(xiàn)遞弱效應(yīng) ?

以一家在門(mén)頭上寫(xiě)著胡辣湯、手工水餃、燒烤的門(mén)店為例，老板認(rèn)為，這三類(lèi)是剛需且大多顧客都有這樣的剛需，好處是可以滿(mǎn)足全時(shí)段的需求，更可以滿(mǎn)足早上吃胡辣湯、中午吃水餃、晚餐吃燒烤的多元場(chǎng)景，無(wú)論顧客想要吃其中的任一產(chǎn)品，他都能走進(jìn)門(mén)店。

事實(shí)上，這樣的好處是不存在的。當(dāng)顧客想要吃水餃的時(shí)候，他會(huì)被其它兩項(xiàng)所干擾，路過(guò)的潛在消費(fèi)者根本就不知道這家店的經(jīng)營(yíng)核心。

門(mén)頭是一家門(mén)店給路人的第一印象，如果一個(gè)人上衣穿西服來(lái)搭配牛仔褲、腳上再穿一雙拖鞋，那么第一次見(jiàn)面的人基本不會(huì)對(duì)他有好印象。

好比一個(gè)人說(shuō)自己是男的，但其穿女裝、留長(zhǎng)發(fā)、嗓音還比較輕柔，這些信息混雜在一起，人們?cè)谡J(rèn)知混亂時(shí)基本會(huì)傾向于遠(yuǎn)離而不是進(jìn)一步搞清真相。

老板在門(mén)頭寫(xiě)上胡辣湯、水餃、燒烤這三大品類(lèi)，老板認(rèn)為自己傳遞的都是100%的確定信息，如100%確定自己的胡辣湯不錯(cuò)、100%確定自己的水餃不錯(cuò)、100%確定自己的燒烤不錯(cuò)，三個(gè)100%相乘結(jié)果還是100%。

但信息會(huì)有遞弱效應(yīng)，老板認(rèn)為自己100%是水餃能手，但到了陌生顧客處，這個(gè)數(shù)字最多僅有70%，兩個(gè)70%相乘得到的是49%，三個(gè)70%相乘得到的僅僅是34%。當(dāng)顧客的預(yù)判值低于60%時(shí)，這筆消費(fèi)基本達(dá)不成。

3)、如果非得多元化，如何才能下好多元化這步棋？ ?

同樣從數(shù)學(xué)的角度，如果這家店僅僅在門(mén)頭寫(xiě)上水餃這個(gè)品類(lèi)，即使無(wú)法獲得喜歡胡辣湯和喜歡燒烤的客群，但起碼顧客的認(rèn)知值穩(wěn)定在70%，這個(gè)值是正的，起碼進(jìn)店就多了一些可能。

只要進(jìn)店落了座，顧客對(duì)于門(mén)店的多元化就會(huì)寬容很多，基于損失厭惡效應(yīng)，顧客也會(huì)認(rèn)為進(jìn)店是一種沉沒(méi)成本，那么這筆消費(fèi)基本是成立的。如果顧客看到水餃二字進(jìn)了店，到店再看到菜單上的胡辣湯，只要顧客的消費(fèi)是滿(mǎn)意的，這時(shí)候的多品類(lèi)反而成了正向的。

所以，更優(yōu)質(zhì)的多元化其實(shí)是門(mén)頭單品類(lèi)、菜單多品類(lèi)。

一山不容二虎，這在餐飲店的門(mén)頭上依然是通用的。

結(jié)語(yǔ) ?

我們還得做下最后的說(shuō)明，如果門(mén)店生意不好，并不是說(shuō)簡(jiǎn)潔了門(mén)頭，然后生意就會(huì)好起來(lái)。

我們的意思是：當(dāng)門(mén)店生意不好時(shí)，門(mén)頭更不能亂，就好比一個(gè)人在落寞時(shí)更不應(yīng)該慌不擇路。

老板應(yīng)該找出門(mén)店生意不佳的原因，再找出多元化的必要性及可能的、多元化的方向，以此確保必然的多元化有一定的系統(tǒng)性及一定的產(chǎn)品契合度。

生意不好不一定全都是產(chǎn)品的問(wèn)題，這需要老板有梳理問(wèn)題并解決問(wèn)題的能力，如果沒(méi)有這樣的能力，請(qǐng)教行家好過(guò)于自己瞎折騰。

總之，門(mén)頭最好不要亂。