在中國(guó)廣袤的版圖上，三四線(xiàn)城市如同星辰般點(diǎn)綴其間，它們承載著地方文化的厚重與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脈動(dòng)。在這些城市中，大酒樓作為餐飲業(yè)的璀璨明珠，曾幾何時(shí)是繁榮與地位的象征，是社交與慶典的必選之地。

然而，時(shí)至今日，許多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的大酒樓卻陷入了前所未有的困境，它們的故事，成為了餐飲行業(yè)轉(zhuǎn)型期的一個(gè)縮影。

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輝煌往昔·社交與慶典的盛宴

回溯過(guò)去，三線(xiàn)城市的大酒樓無(wú)疑是當(dāng)?shù)夭惋嫎I(yè)的領(lǐng)頭羊。在那個(gè)信息相對(duì)閉塞、娛樂(lè)方式有限的時(shí)代，人們的社交活動(dòng)大多圍繞餐桌展開(kāi)。無(wú)論是喜慶的婚禮、莊重的壽宴，還是孩子金榜題名的升學(xué)宴，大酒樓都是首選之地。這里，不僅菜品豐富、環(huán)境優(yōu)雅，更重要的是，它承載了人們對(duì)美好生活的向往和追求。

大酒樓的繁榮，還得益于其獨(dú)特的地緣性?xún)?yōu)勢(shì)。相較于一線(xiàn)城市，三線(xiàn)城市缺乏全國(guó)性連鎖品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得本地酒樓能夠憑借地域特色和文化底蘊(yùn)，在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。同時(shí)，較低的房租和人工成本也為大酒樓提供了更大的利潤(rùn)空間，讓它們?cè)趦r(jià)格上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

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困境凸顯·多重壓力下的掙扎

然而，好景不長(zhǎng)，隨著時(shí)代的變遷，大酒樓昔日的輝煌逐漸褪色，取而代之的是日益嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。

1、疫情沖擊：社交活動(dòng)的冰封

首當(dāng)其沖的是新冠疫情的爆發(fā)。這場(chǎng)全球性的公共衛(wèi)生危機(jī)，讓以社交聚會(huì)為主要消費(fèi)場(chǎng)景的大酒樓遭受了重創(chuàng)。社交距離的限制、大型活動(dòng)的取消，直接導(dǎo)致了客流量的急劇下降。對(duì)于原本就低頻次、高客單、高成本來(lái)維持運(yùn)營(yíng)的大酒樓而言，這無(wú)疑是致命的打擊。

2、政策調(diào)整：政務(wù)消費(fèi)的退潮

與此同時(shí)，國(guó)家政策的調(diào)整也進(jìn)一步壓縮了大酒樓的生存空間。隨著反腐敗力度的加大和公務(wù)消費(fèi)的限制，地方財(cái)政受限于土地財(cái)政的崩塌，政務(wù)、商務(wù)宴請(qǐng)的需求大幅下降。這一變化對(duì)于以高端酒宴為主要收入來(lái)源的大酒樓來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是雪上加霜。

3、競(jìng)爭(zhēng)加劇：跨界投資者的涌入

更為嚴(yán)峻的是，跨界投資者的涌入加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。來(lái)自房地產(chǎn)、金融等行業(yè)的資本，憑借其雄厚的資金實(shí)力和盲目樂(lè)觀的心態(tài)，紛紛進(jìn)軍餐飲業(yè)，開(kāi)辦更高檔、裝修更豪華的新品牌。

這些新品牌的出現(xiàn)，不僅搶占了市場(chǎng)份額，還提高了消費(fèi)者的期待值，帶偏了行業(yè)的風(fēng)向，爭(zhēng)先恐后地裝修升級(jí)，使得傳統(tǒng)大酒樓在品牌影響力和服務(wù)質(zhì)量上顯得力不從心。

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困境背后的反思

面對(duì)如此困境，我們不得不對(duì)三線(xiàn)城市大酒樓的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深刻的批判性反思。

1、模式僵化：缺乏創(chuàng)新與變革

首先，大酒樓在經(jīng)營(yíng)模式上顯得過(guò)于僵化，缺乏創(chuàng)新與變革。它們往往固守著傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)方式，未能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求的變化。在菜品創(chuàng)新、服務(wù)優(yōu)化、營(yíng)銷(xiāo)手段等方面，大酒樓往往顯得力不從心，難以吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)注和青睞。

2、管理粗放：成本控制與效率提升不足

其次，大酒樓在管理上普遍存在著粗放的問(wèn)題。由于歷史原因和地域特色，許多大酒樓在成本控制和效率提升方面做得不夠到位。超大的面積、超高的人工，超高的毛利，這導(dǎo)致它們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)環(huán)境變化和嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，難以通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部管理來(lái)降低成本、提高盈利能力。

更可怕的是為了節(jié)約人工成本，大量使用預(yù)制菜，可以說(shuō)很多大酒樓是預(yù)制菜的重災(zāi)區(qū)，導(dǎo)致年輕顧客吃了幾次酒宴之后，就更討厭大酒樓。

3、品牌缺失：文化底蘊(yùn)與品牌形象脫節(jié)

再者，大酒樓在品牌建設(shè)上也存在明顯的不足。它們往往擁有深厚的文化底蘊(yùn)和地方特色，但在品牌形象的塑造和傳播上卻顯得力不從心。

奕宏在很多三四線(xiàn)城市看到的大酒樓甚至連一個(gè)品類(lèi)名稱(chēng)都沒(méi)有，招牌產(chǎn)品也往往落后于時(shí)代，這導(dǎo)致大酒樓在消費(fèi)者心中的形象模糊不清，難以形成強(qiáng)有力的品牌忠誠(chéng)度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

4、市場(chǎng)定位：高端與大眾之間的尷尬

最后，大酒樓在市場(chǎng)定位上也面臨著尷尬的局面。它們既想保持高端的定位以吸引高端消費(fèi)群體，又想通過(guò)降價(jià)促銷(xiāo)等方式吸引大眾消費(fèi)者。這種模糊的市場(chǎng)定位使得大酒樓在競(jìng)爭(zhēng)中難以找到自己的立足之地。

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轉(zhuǎn)型之路·破局重生的希望

面對(duì)困境與挑戰(zhàn)，三線(xiàn)城市的大酒樓并非無(wú)路可走。它們需要勇敢地邁出轉(zhuǎn)型的步伐，尋找破局重生的希望。

1、找準(zhǔn)定位：打造特色美食文化品牌

早期大酒樓往往由名廚、大廚創(chuàng)立，帶有濃厚的地方菜特色和強(qiáng)烈的地域文化。名菜、名廚、名店是大酒樓早年獲勝的三要素。只是在后期的發(fā)展中，盲目追求檔次、規(guī)模、門(mén)店數(shù)量，反而失去了初心，更失去了自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，偏離了用戶(hù)需求，從而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑。

大酒樓是天然的地方美食打卡地、地方美食文化傳播陣地、既是本地人聚會(huì)之地、更是宴請(qǐng)外地賓客之地。

2、回歸家庭消費(fèi)：打造親民形象

首先，大酒樓可以調(diào)整市場(chǎng)定位，回歸家庭消費(fèi)市場(chǎng)。通過(guò)推出適合家庭聚餐的菜品和服務(wù)、優(yōu)化用餐環(huán)境等方式來(lái)打造親民形象。接地氣是未來(lái)十年甚至更久遠(yuǎn)的關(guān)鍵要素。

其實(shí)這一幕早就在一線(xiàn)城市發(fā)生過(guò)，例如中國(guó)的川菜王眉州東坡，曾經(jīng)在北京擁有數(shù)十家動(dòng)輒數(shù)千平方的大酒樓，但自2009年三公消費(fèi)被嚴(yán)禁起，早已轉(zhuǎn)型為社區(qū)大眾服務(wù)的餐廳，不斷加強(qiáng)與周邊社區(qū)的聯(lián)系與合作，開(kāi)展社區(qū)活動(dòng)、公益活動(dòng)等來(lái)提升品牌知名度和美譽(yù)度。

我們磨店會(huì)的會(huì)員在烏蘭察布的蒙亨蒙餐就走出了一條“更便民、利民、惠民”的道路，擺脫了所有蒙餐大飯店、大酒樓以宴請(qǐng)為核心的場(chǎng)景，重新定位為“為社區(qū)百姓做好每頓飯，為觀光游客做好特色餐”。既成為本地老百姓最受青睞的餐廳，又成為外地游客必打卡的美食之地。

而地處綿陽(yáng)的“筷子花”包子酒樓，我們幫其重新定位為“筷子花綿陽(yáng)菜”、既承接了本地老百姓的家常消費(fèi)，更是成為外地人來(lái)綿陽(yáng)，本地人請(qǐng)客首選餐廳。

▲筷子花新門(mén)頭

3、精細(xì)化管理：重塑門(mén)店贏利模型

絕大多數(shù)大酒樓更需要加強(qiáng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)來(lái)降低成本、提高運(yùn)營(yíng)效率。前端找準(zhǔn)定位、中端重視坪效、人效、時(shí)效、品效、后端通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、降低采購(gòu)成本、提高人力資源利用率等方式來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本；提質(zhì)、增效、降本，把原本依靠高毛利、低頻次、高價(jià)格的粗放經(jīng)營(yíng)模型，全新升級(jí)為中低毛利、高頻次全時(shí)段、中低價(jià)格的“民生”餐廳，才能穿越此次經(jīng)濟(jì)下行的周期。

（本文轉(zhuǎn)載自門(mén)頭戰(zhàn)略余奕宏，作者：余奕宏）

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