2024年對(duì)中國(guó)的餐飲企業(yè)來講，可能是面臨著最大挑戰(zhàn)的一年，因?yàn)榇蠹胰庋劭梢姷目梢钥吹缴虉?chǎng)流量的下滑，消費(fèi)者到店頻次和客單價(jià)的雙重降低，從年初到年尾整個(gè)市場(chǎng)全年無旺季，我們迎來了第一次真正的中國(guó)餐飲經(jīng)濟(jì)的大蕭條。

截止到2024年6月30日，全國(guó)已經(jīng)關(guān)閉106萬家餐廳，預(yù)計(jì)全年倒閉260萬家餐廳，假設(shè)每家餐廳平均虧損30萬，就意味著7800億的民間財(cái)富被消滅了。

那么在這個(gè)大的變革的趨勢(shì)下，什么樣的餐飲老板會(huì)在這一輪的這個(gè)大蕭條當(dāng)中淘汰掉，有人說是夫妻老婆店，有人說是新近加盟的小白，而奕宏認(rèn)為這一輪被淘汰的不一定都是新手、小白、個(gè)體戶，相反，那些曾經(jīng)成功的連鎖品牌可能會(huì)遭受前所未有的打擊，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過三年疫情。

我們來看看市場(chǎng)真實(shí)的閉店品牌：

鼎泰豐，臺(tái)灣小籠包扛把子，2024年10月31日前，北京、天津、青島、西安、廈門5地的14家鼎泰豐門店將陸續(xù)閉店，其中包括北京地區(qū)的8家門店。

赤坂亭創(chuàng)立于2005年，主打日式炭火燒肉、鐵板燒、精致日料，人均消費(fèi)超300元，曾被稱為“上海日料天花板”。巔峰時(shí)期，品牌在全國(guó)開出超40家直營(yíng)店，2024全部閉店。

精致日料山葵家曾在全國(guó)各地?fù)碛兄睜I(yíng)門店超過40家，目前多地門店都已關(guān)閉或暫停營(yíng)業(yè)。

曾經(jīng)火遍大江南北的哥老官美蛙魚火鍋，近年也關(guān)閉了近30家門店。

其實(shí)，這些只是2024年倒閉品牌的冰山一角，只是這些品牌知名度高，媒體更容易發(fā)現(xiàn)，也更愿意報(bào)道而已。

此外，上北上廣深還倒閉了大批客單價(jià)在500以上的黑珍珠、米其林餐廳，最著名的外灘十八號(hào)都能因閉店欠薪上新聞。當(dāng)然更多的無名之輩，他們甚至都沒來得及在這個(gè)行業(yè)留下只言片語。

奕宏作為行業(yè)的資深研究者，門店贏利模型的推廣者，總結(jié)了四點(diǎn)原因，希望能給到更多餐飲伙伴深入思考：

一些高端品牌離顧客太遠(yuǎn)，往往自視甚高、定價(jià)不合理

諸如日料、異國(guó)料理，海外品牌都是溢價(jià)嚴(yán)重的品類。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)城市最貴的餐廳往往就是日料店，動(dòng)輒800、1000以上的客單價(jià)，真的是把國(guó)人當(dāng)“凱子”，結(jié)果遭遇“排海”風(fēng)波和經(jīng)濟(jì)下行，瞬間就被顧客拋棄；

門店模型太重，且一直在復(fù)制不可規(guī)模復(fù)制的模型

在全國(guó)三四線城市看到很多這種動(dòng)輒3000、5000平方的大酒樓。這類超級(jí)巨無霸門店，其實(shí)是中國(guó)特殊歷史時(shí)期的特殊產(chǎn)物，在全球的餐飲門店模型里，屬于獨(dú)一份的存在。由于過去三十年中國(guó)處于大開發(fā)階段，以及人口紅利期，政務(wù)商務(wù)應(yīng)酬、婚嫁喪娶各種民間宴請(qǐng)繁榮，誕生了一大批這樣的恐龍型餐廳。

還有很多高租金、高裝修、高流量成本、高毛利的品牌，其實(shí)都是脆弱模型，根本經(jīng)不起市場(chǎng)的波動(dòng)，這類門店也是在錯(cuò)誤的道路上狂奔，直到潮水退去才知道誰在裸泳。

市場(chǎng)開發(fā)過于粗放，脂肪式增長(zhǎng)

這一點(diǎn)經(jīng)常出現(xiàn)在加盟連鎖品牌，尤其是川渝兩地的火鍋加盟品牌，本身靠流量拉滿的虛火，然后毫無節(jié)制地放加盟，十年前還能靠三四線城市川渝火鍋市場(chǎng)空白活著，五年前也能靠各種平臺(tái)的流量戰(zhàn)勝地方個(gè)體小店。

今天伴隨著海底撈的下沉，以及各地區(qū)域王火鍋品牌成熟，那些層層加價(jià)、組織力、運(yùn)營(yíng)力拉垮的加盟品牌也是兵敗如山倒，脂肪型、甚至是腫瘤型的增長(zhǎng)，破滅不過是早晚的事，可憐的是那些加盟商。

沒有組織能力或者不重視組織能力的“老字號(hào)”與“老店”

這一類主要是過去三十年的老店，雖然曾經(jīng)也輝煌過，甚至賺過大錢。但由于創(chuàng)始人只知道開店，或者享受，不知道把錢投在組織建設(shè)、人才培養(yǎng)上，最后導(dǎo)致品牌老了、顧客老了、產(chǎn)品老了，原本就靠吃老本（老顧客和老地盤），結(jié)果遭遇三年疫情疊加兩年經(jīng)濟(jì)下行，最終也是倒在黎明前。

今年大年初八，我跟西貝賈總請(qǐng)教，為什么西貝創(chuàng)業(yè)近四十年，穿越多個(gè)周期活下來了，而同期很多品牌消失了，西貝做對(duì)了什么，他們做錯(cuò)了什么？

賈總思考一番后說：他們賺到錢之后，沒有投在門店里（升級(jí)迭代），沒有投在組織建設(shè)人才培養(yǎng)上。

奕宏認(rèn)為一個(gè)老板沒有嘗過學(xué)習(xí)和請(qǐng)顧問的甜頭，就一定嘗盡市場(chǎng)的苦頭。這是絕大多數(shù)老板還沒有真正開悟的認(rèn)知空白。

老板們就是商海航行的舵手，不要把業(yè)績(jī)下滑和倒閉歸結(jié)為外部市場(chǎng)環(huán)境。疫情、消費(fèi)乏力、供大于求、價(jià)格戰(zhàn)等等，都是我們?cè)诮?jīng)營(yíng)的長(zhǎng)河里必須經(jīng)歷的暗流和巨浪，只靠風(fēng)平浪靜、風(fēng)調(diào)雨順活下來的，都是不合格的船長(zhǎng)。

這些倒閉的餐廳創(chuàng)始人歸根結(jié)底犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤：因?yàn)?ldquo;他分不清楚什么叫做變化和什么叫做不變”！

什么叫做“變化”，就是今天我們可以看到的是消費(fèi)者的心理發(fā)生了變化，他對(duì)未來的預(yù)期發(fā)生了變化，他的心氣兒沒了，對(duì)吧？他的消費(fèi)欲望沒有以前那么強(qiáng)了，那么這種變化你怎么去擁抱它？

舉個(gè)例子，還有老板死守著65% 、70%的毛利不能動(dòng)。你要知道今天的消費(fèi)者再也不是當(dāng)年那個(gè)高景氣泡沫增長(zhǎng)時(shí)候的消費(fèi)者了，那個(gè)時(shí)候他掙錢容易，他不在乎，而今天他每花一分錢，他都要把這個(gè)錢用在刀刃上，你還想賺他65%的毛利，70%的毛利，這個(gè)事情是完全不成立的。

你必須順應(yīng)他的這個(gè)需求而發(fā)生變化，重塑你的門店的贏利模型。重塑你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重塑你的人員結(jié)構(gòu)，重塑你的門店的結(jié)構(gòu)，在大的結(jié)構(gòu)里面去發(fā)生變化，重新增加你企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，這就是我們講的結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營(yíng)效率，這就是餐飲老板你要去擁抱市場(chǎng)的變化。

什么是不變呢？消費(fèi)者對(duì)美好生活的向往是永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生變化的。還有你企業(yè)成功的基因是不可以改變的。比方說你原來就是因?yàn)槟阒v究品質(zhì)，你重視手工，你重視食材的健康度。

這些的另一方面也給你帶來了什么？帶來成本的上升。你會(huì)發(fā)現(xiàn)好像這個(gè)時(shí)候你的競(jìng)爭(zhēng)力不足了。

但是我要講的是哪怕暫時(shí)有困難，你不懂得去調(diào)整門店的贏利模型，你暫時(shí)遇到了困難都要扛下去，這個(gè)時(shí)候如果你瞎變，你去追求工業(yè)化，你去追求料理包，你去開始降低你的品質(zhì)，你就是在打破你原有的成功的基因，打破你原有的組織的使命和愿景。你會(huì)丟掉你的老顧客，新顧客也不會(huì)進(jìn)得來，那么這種變就是瞎變亂變。

因此餐飲企業(yè)在未來的5~10年里面或者說更長(zhǎng)的一個(gè)周期里面，我們所有的餐飲老板要牢牢的記住什么是我們應(yīng)該擁抱的變化，什么是我們永遠(yuǎn)不變的基因，永遠(yuǎn)不變的底色，才能夠在未來的這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中活下去。

堅(jiān)守不該改變的，積極擁抱變化的，才是市場(chǎng)永遠(yuǎn)的贏家。

本文轉(zhuǎn)載自門頭戰(zhàn)略余奕宏，作者：余奕宏