毫無疑問，當(dāng)下新冠肺炎疫情給餐飲行業(yè)帶來了一場(chǎng)很大的危機(jī)。問題接踵而至，很多餐飲老板慌不擇路，越做越錯(cuò)。

最后大家發(fā)現(xiàn)，應(yīng)對(duì)得力的，都是平日里有危機(jī)感的餐企。危機(jī)感和危機(jī)只有一字之差，卻差之千里。往往越有危機(jī)感的餐企，危機(jī)來時(shí)才越能沉重應(yīng)對(duì)。

01

這次新冠疫情剛爆發(fā)的時(shí)候，很多人不由想起了2003年的非典。?

在那一年，衛(wèi)哲剛剛當(dāng)上百安居CEO。當(dāng)時(shí)的百安居有兩家門店、幾百號(hào)員工、過億銷售額。

在更早先的2001年，百安居要求衛(wèi)哲做一份災(zāi)備預(yù)案：假設(shè)因?yàn)榉N種原因?qū)е麻T店關(guān)閉了，假設(shè)總部不能正常運(yùn)營(yíng)了，要提前做哪些準(zhǔn)備？?

這不是一份大而化之的預(yù)案，具體要求精確到：?

員工、顧客、供應(yīng)商如何分流？

壓力測(cè)試：現(xiàn)金流壓力測(cè)試?，F(xiàn)金支出應(yīng)該怎么辦？

預(yù)案落實(shí)到人。

當(dāng)時(shí)衛(wèi)哲很不理解：畢竟那時(shí)中國百安居只有兩家店，相當(dāng)于一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，發(fā)展還來不及，為什么要花如此多精力人力物力去做這樣一份災(zāi)備預(yù)案？衛(wèi)哲覺得外資總部屬于沒事找事。?

萬萬沒想到，兩年后的2003年，非典爆發(fā)。當(dāng)初準(zhǔn)備的災(zāi)備預(yù)案，完全被派上用場(chǎng)，大家有條不紊地應(yīng)對(duì)并度過了危機(jī)。?

事后復(fù)盤，衛(wèi)哲感慨老牌跨國公司，習(xí)慣把經(jīng)歷過的幾十年，上百年的危機(jī)做成記錄備案，早就知道任何企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷重大的不確定危機(jī)。黑天鵝、灰犀牛隨時(shí)到來。?

他說：一個(gè)優(yōu)秀的CEO就是不讓危機(jī)發(fā)生，要有很好的預(yù)案。?

我們的老祖宗也說過類似的話：上醫(yī)治未??；生于憂患，死于安樂！?

殊途同歸，東西方其實(shí)說的是同一個(gè)問題：危機(jī)感。

?02???

企業(yè)和人一樣，都有各自的生命周期，只是時(shí)間長(zhǎng)短罷了。??

國內(nèi)初創(chuàng)企業(yè)平均壽命只有2.8年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于人的壽命，甚至比一些寵物的壽命還短。?

因此，國內(nèi)現(xiàn)階段的創(chuàng)業(yè)過程其實(shí)就是一個(gè)防范突然死亡的過程，也是一個(gè)充滿大量危機(jī)的行程。?

但在現(xiàn)實(shí)中，反而是像華為、阿里、萬科、海底撈這樣的大型頭部企業(yè)更有危機(jī)感。比如任正非動(dòng)不動(dòng)就發(fā)出“華為的冬天”的吶喊：?

2000年，華為高歌猛進(jìn)，年?duì)I收創(chuàng)下220億元，位居中國電子企業(yè)百強(qiáng)之首。但就在那時(shí)，任正非寫下了轟動(dòng)一時(shí)的《華為的冬天》。文章中，任正非沒有提到任何華為的成就，反而大談危機(jī)和可能出現(xiàn)的失敗，追問華為該如何“過冬”。?

“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

△來源華為官方微博

同樣，萬科王石隔幾年就拋出“冬天論”“白銀論”“活下去”，簡(jiǎn)直是滿滿的危機(jī)感。海爾張瑞敏則永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。?

再看那些初創(chuàng)和中小微企業(yè)，總是不顧一切一路狂奔、盲目擴(kuò)張、自信滿滿。?

一些拿了一點(diǎn)資本的初創(chuàng)公司，居然能跟資本講幾個(gè)絢爛的故事，還能得到資本的青睞，最后只能是ppt很炫，業(yè)績(jī)很爛。

03?

事實(shí)上，很少有老板愿意在晴天修屋頂。更深層的原因，還是危機(jī)不容易被發(fā)現(xiàn)。倘若人人都能預(yù)見危機(jī)，那么危機(jī)早不存在了。?

那么，想要防微杜漸、未雨綢繆，如何培養(yǎng)危機(jī)感，以預(yù)防危機(jī)的出現(xiàn)呢？?

1、危機(jī)感來源于對(duì)市場(chǎng)的敬畏之心???

我們未來食在過去的兩年多時(shí)間里，我和王小白只做了兩個(gè)協(xié)同性的課程：1.《門頭戰(zhàn)略》；2.《菜單規(guī)劃》；盡管無數(shù)人來跟我們邀請(qǐng)去外地開課，無數(shù)人讓我們做這做那，我們都謝絕了他們的好意，埋頭做好課程，服務(wù)好學(xué)員。?

因?yàn)?，我始終認(rèn)為我們是初創(chuàng)公司，能夠做好一兩個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)不易，更何況還是教育培訓(xùn)產(chǎn)品。?

有人說我們過于謹(jǐn)慎，其實(shí)只是我們時(shí)刻充滿了危機(jī)感。我們生怕過度地?cái)U(kuò)張會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)品質(zhì)的下降，從而造成口碑下降，有數(shù)量沒質(zhì)量。?

我記得看過海底撈張勇大哥的一個(gè)視頻，他說我其實(shí)根本不想開那么多店，開分店的原因是因?yàn)槲液ε拢液ε聞e人跟我競(jìng)爭(zhēng)，把我擊垮了。

2、危機(jī)感來源于對(duì)用戶的同理心???

毫無疑問，這次疫情給餐飲行業(yè)帶來毀滅性打擊。我在1月23日看到財(cái)新傳媒對(duì)香港專家管毅的采訪報(bào)道后，第一時(shí)間就預(yù)判這次疫情對(duì)行業(yè)的重大影響。?

立刻在1月27日、1月29日寫了兩篇文章，主題是關(guān)于如何應(yīng)對(duì)危機(jī)?，F(xiàn)在回想來，那些建議和方法未必100%正確、適用，但我對(duì)自己觀點(diǎn)的信心，是來源于對(duì)用戶的同理心。?

我們這次在疫情期間推出的未來食新餐飲公益大講堂，就是害怕學(xué)員的生意受到疫情沖擊，希冀借各路專家的力量為大家找尋出路。

疫情嚴(yán)峻，餐飲告急。如果你問自己該怎么辦，顯然很難找到答案。如果你問我的顧客、伙伴團(tuán)隊(duì)怎么辦，立刻就會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間根本不容許焦慮，太多事情等著你去做。而且你在這個(gè)過程中很快就會(huì)找到答案。

想，都是問題。做，才有答案。?

眉州東坡推出社區(qū)菜站；木屋燒烤、豐茂烤串推出到家服務(wù)；所有一切都是圍繞著顧客、伙伴在疫情下“怎么辦”而發(fā)展出的新市場(chǎng)。

△來源眉州東坡官方微博

3、危機(jī)感來源于跨行業(yè)的眼界??

我在過去幾年反復(fù)強(qiáng)調(diào)“做強(qiáng)比做大重要”，專注、聚焦。

坦白說，我一聽到哪個(gè)學(xué)員跟我講，他又做了一個(gè)新品類，就立刻頭疼不已。我偏執(zhí)地認(rèn)為個(gè)體老板沒有同時(shí)發(fā)展多品牌的資格，因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不允許你這么做。

中國是一個(gè)極其廣袤的市場(chǎng)，我們不同于日韓、港澳臺(tái)，動(dòng)輒一個(gè)省就是過億人口，一個(gè)長(zhǎng)三角、珠三角、抵得上國外一個(gè)州。而中國南北差異很大，所以能夠適應(yīng)全國性口味的品類并沒有那么多，深耕一個(gè)區(qū)域、一個(gè)省市，其市場(chǎng)規(guī)模就很可觀了。

老鄉(xiāng)雞當(dāng)初從特勞特重金買回一句話：退回安徽，做安徽快餐的老大。你們不用給我重金。

這話到今天依然適用：專注專心、與眾不同、區(qū)域?yàn)橥酢?

我在廣告行業(yè)15年時(shí)間，看過快消、洗化、家電等多個(gè)行業(yè)完成從區(qū)域品牌到全國性品牌的過程。?

但凡是過早多元化、多區(qū)域發(fā)展的都沒什么好下場(chǎng)。曾經(jīng)江蘇最優(yōu)秀的空調(diào)企業(yè)春蘭，占據(jù)空調(diào)市場(chǎng)半壁江山，由于過度多元化、盲目擴(kuò)張，如今早已凋零。而專注空調(diào)數(shù)十年的格力已經(jīng)成為了空調(diào)市場(chǎng)的頭部企業(yè)。?

十億以下都算初創(chuàng)企業(yè)，但我們絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏敬畏之心，也缺乏危機(jī)意識(shí)，總覺得市場(chǎng)永遠(yuǎn)都可以那么紅火，永遠(yuǎn)都可以持續(xù)高增長(zhǎng)。

如果創(chuàng)始人稍微看看過去幾十年各行各業(yè)的發(fā)展史，就會(huì)清楚餐飲業(yè)最終競(jìng)爭(zhēng)的格局也是類似的。

4、危機(jī)感來源于對(duì)行業(yè)本質(zhì)和規(guī)律的正確理解??

餐飲業(yè)是我研究過的最復(fù)雜的行業(yè)，表現(xiàn)為：?

業(yè)態(tài)復(fù)雜：不同業(yè)態(tài)的規(guī)律也不同，火鍋、正餐、快餐、休閑、甜品、夜宵各有一樣。

階段復(fù)雜：1-10家、10-50家、50-100家、100家以上，不同階段對(duì)企業(yè)核心能力的要求截然不同。

區(qū)域復(fù)雜：一二線城市和三四線城市的消費(fèi)理念、人群結(jié)構(gòu)、風(fēng)土人情、消費(fèi)習(xí)慣迥然不同。?

跨品類經(jīng)營(yíng)和跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)都是高難度動(dòng)作，可是我偏偏看到很多餐飲人對(duì)自己的自信到了極點(diǎn)，明明一個(gè)品類、一個(gè)區(qū)域都沒做好；明明自己還停留在手工勞動(dòng)的原始階段，不說什么現(xiàn)代化企業(yè)，連規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理都沒有實(shí)現(xiàn)，就敢貿(mào)然多元化、多品類、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。只要市場(chǎng)稍有風(fēng)波，就會(huì)導(dǎo)致多米諾骨牌一般地坍塌。

海底撈張大哥說得好：“顧客是一桌一桌抓的，員工是一個(gè)一個(gè)培養(yǎng)的”。?

這位最會(huì)做餐飲的老板在上市發(fā)布會(huì)上的分享，我聽了至少10遍，也推薦大家在疫情下多聽?zhēng)妆椤?/p>

5、危機(jī)感來源于對(duì)自我能力的客觀評(píng)價(jià)??

餐飲這個(gè)行業(yè)，尤其是連鎖餐飲，對(duì)人的要求極高。

現(xiàn)階段國內(nèi)餐飲業(yè)日子不好過。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)需要懂品牌、懂運(yùn)營(yíng)、懂技術(shù)、懂人性、懂股權(quán)、懂資本，即便是單店老板，也不單純是做好產(chǎn)品和服務(wù)就萬事大吉。

至少還得懂定位、懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、線上線下運(yùn)營(yíng)、懂外賣。搞定一群顧客，搞定一個(gè)品類，建立一支完整的團(tuán)隊(duì)尚且不易，海底撈在開到50家店，風(fēng)靡京城時(shí)，張大哥尚覺得企業(yè)漏洞百出、名不符實(shí)、充滿危機(jī)。

那些初生牛犢，居然動(dòng)輒就做三四個(gè)品類，毫無危機(jī)意識(shí)，這其實(shí)是對(duì)自我能力缺乏客觀評(píng)價(jià)。

6、危機(jī)感來源于對(duì)核心價(jià)值的評(píng)估??

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說：企業(yè)要抓住永恒不變的東西，把資源all in在不變的事物上。

在零售業(yè)，人們追求“多、快、好、省”，極致的性價(jià)比。所以你看無論是阿里、京東、拼多多，還是海外的沃爾瑪、亞馬遜都在這個(gè)永恒不變的核心價(jià)值上下功夫，拼資源。

那么在餐飲業(yè)，什么是永恒不變的核心價(jià)值呢？

更安全、更健康、更便捷、更親民，海底撈張勇說過：我要知道自己品牌死在哪？

一是食品安全，二是死于管理。不做頂天立地，要做鋪天蓋地。

中國的快餐隱形冠軍華萊士的創(chuàng)始人華總的口頭禪則是：好吃好吃更好吃，便宜便宜再便宜。背后其實(shí)揭示的是快餐的核心價(jià)值：規(guī)模領(lǐng)先，成本領(lǐng)先下的性價(jià)比為王。

7、危機(jī)感來源于對(duì)未來趨勢(shì)的預(yù)判???

2019年，我國新生兒出生數(shù)創(chuàng)歷史新低。2000年到2009年新增人口比1990年到1999年新生人口少了4000多萬。?

這意味著街上憑白無故又少了4000多萬的顧客。你品，你細(xì)品。?

2011年，我們正式進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微信目前保有量是11億人，如果我們說今天的顧客都在手機(jī)里，都在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上，沒有任何的疑議。

衛(wèi)哲一再強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品在線、用戶在線、員工在線，已經(jīng)是新常態(tài)。可是有多少餐飲企業(yè)能夠真正做到？

伴隨著近些年資本在餐飲供應(yīng)鏈端的巨額投資，短視頻、直播的崛起，餐飲業(yè)正在發(fā)生著巨大的變革。

一場(chǎng)疫情，讓餐飲與食品邊界徹底打開。短保產(chǎn)品、半成品、冷凍食品，開始被消費(fèi)者普遍接納。

一場(chǎng)疫情，讓原本矜持的餐飲企業(yè)家、餐飲老板紛紛放下身段，變身微商、抖商、主播。

一場(chǎng)疫情，讓曾經(jīng)被鄙視的外賣、加盟連鎖重新審視。

大家不妨看看：

那些提前就重視品牌建設(shè)，重視效率和密度的企業(yè)；

那些提前就重視用戶關(guān)系維護(hù)，會(huì)員連接的品牌；

那些提前就重視餐品食品化的品牌；

那些提前就重視員工持股、總部平臺(tái)化，門店自主化的企業(yè)；

無一不是這次疫情的受益者。

反之，那些固守成規(guī)、不能與時(shí)俱進(jìn)的老板，恐怕最早遭受疫情慘重打擊。

沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

04??

疫情是一個(gè)稱重器。

在風(fēng)平浪靜，風(fēng)和日麗的日子，看不出優(yōu)秀品牌與平庸品牌的差距。更看不出有遠(yuǎn)見、有緊迫感、危機(jī)感的創(chuàng)始人與浮夸、短視的創(chuàng)始人有何差異。

而大潮退去，才知道誰在裸泳。

疫情極端，給全行業(yè)都造成慘痛的打擊，再優(yōu)秀的企業(yè)都遭遇了現(xiàn)金流危機(jī)，真正卓越的企業(yè)總是鳳毛麟角。但是我們看到那些有危機(jī)感的企業(yè)，能夠未雨綢繆，以最快時(shí)間調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，快速修復(fù)。?

如果你覺得過去幾年做錯(cuò)了，趕緊關(guān)店止損，重新思考，反思、復(fù)盤，從自身找原因。

而那些把受損推給疫情的老板，除了心理上讓自己舒服、讓自己的自尊心得到些許安慰之外，別無益處。?

錯(cuò)了就是錯(cuò)了，人非圣賢孰能無過。

如果一場(chǎng)疫情，讓我們重新思考自己，重新認(rèn)識(shí)行業(yè)規(guī)律與本質(zhì)，重新理解生意、理解競(jìng)爭(zhēng)，短期的損失又算什么？?

就像人總有生病的時(shí)候，有的時(shí)候一場(chǎng)疾病只是讓我知道過去忽視了健康，重新審視生命的意義罷了。?

一場(chǎng)疫情抵得上十次高峰論壇，希望這次疫情讓我們每一個(gè)創(chuàng)始人都永遠(yuǎn)保持危機(jī)感。